爱华网文/郑晓芳
团队服装、工装和商务礼品是纽威的主打产品，这些产品都与企业形象有关，扬森因此将纽威的事业定义为“第五媒体”。15年来，年均销售额增长37%，年均利润增长38%。
在中国，大概没多少人知道瑞典人托斯特·扬森和他创办的纽威国际贸易集团，但经常逛淮海路的时尚人士或许对Craft、Umbro、Nordica这些运动服饰品牌并不陌生，久光百货和恒隆广场的常客们或许也注意到，近期有两大新的水晶品牌Kosta Boda和Orrefors上柜。这些品牌都由纽威国际贸易集团打造，并且只是扬森商业帝国的很小一部分。 在欧洲，纽威国际贸易集团作为全欧洲最大的同时提供团队服装、工装和商务礼品的公司，以15年来年均销售额增长37%，年均利润增长38%的出色业绩，迅速成长为商界一颗耀眼的明星，并在《商业周刊》杂志评选的欧洲100家增长最快的公司中名列第20位，而创始人托斯特·扬森早在2003年就被安永会计师事务所评选为“欧洲年度企业家”。 团队产品，即团队服装、工装和商务礼品是纽威的主打产品，这些产品都与企业形象有关，扬森?因此将纽威的事业定义为“第五媒体”。在他看来，一个公司的形象，除了通过电子媒体、平面媒体和网络媒体传播以外，团队服装、工装和商务礼品也是重要的展示平台。 2005年，纽威的销售额为3.3亿欧元，净利润为2700万欧元。今日风光无限的纽威，在创立之初却举步维艰，而扬森事业的转折点，来自1992年的那次上海之旅。 上海之行助事业起飞
扬森的父母都是老师，扬森却十分厌恶正襟危坐的课堂教育。18岁高中毕业，扬森决定不再继续读书。服完兵役，在一家工厂短期打工后，扬森创办了自己的公司。 “那是一段失败的经历，我先后创办了两家小公司，最后都不得不卖掉。不过，正是那两次失败的创业，让我明白了什么是商业，从中我也学到了仓储、销售等方面知识，这为我后来创办纽威打下了基础”，扬森回忆道：“曾经也后悔没在学校里多待几年，尤其后悔没把英语学好，这给我带来了不少困扰。幸好，我的自学能力很强，创业后我看了很多经济方面的书籍。说实话，我不认为高学历是创业成功的保证。” 1990年，扬森在瑞典和挪威同时注册成立了纽威国际贸易集团，主营服装贸易。这是扬森创办的第三家公司。起初两年，公司没什么起色。为了采购更廉价的服装，增加利润，1992年，扬森第一次来到中国。 对于那次中国之行，扬森记忆犹新：“那时的中国对我来说既神奇、有趣，又有点让人生畏，但同时我看到了很多机会，很快我就喜欢上这个国家了。那次我们开车到上海郊外，在一个小村子前停了下来。当时是夏天，很热，我把衬衣扣子解开了。你知道，外国人身上都有很多毛，而且我块头很大，很惹眼。很快地，一个瘦小的中国老头子走了过来。他站在离我大概四米远的地方，注视着我。我的块头大概是他的三倍大。他以前应该没见过全身长毛的西方人，一直站在那里盯着我看，五分钟后往前挪了一米，站了五分钟，再往前挪一米。大概十五分钟后，他离我很近了，又害怕又好奇的样子。他摸摸我胸口的毛，好像要验证一下它们是否真的。最后，他抓住我胸口的毛，用力一拔。我疼得大叫一声，那个中国老头飞快地跑了，说实话，我以后再没见过跑得这么快的人了。” 上海之行，扬森收获的当然远不止异域风情和这段趣事。扬森在上海采购了一批T恤拿回欧洲卖，结果大受欢迎，他的事业从此踏入快车道：1997年，公司在斯德哥尔摩上市；2001年，将礼品品牌Sagaform纳入麾下，进军商务礼品市场；2003年，自创工装品牌Projob，随后收购工装品牌Jobman，从而成为欧洲为数不多的同时供应团队服装、商务礼品和工装的公司。 事实上，除了上述里程碑式的发展举措，收购和兼并几乎贯穿了纽威发展的始终。收购的品牌主要集中在团队产品，比如团队服装品牌Clique、Grizzly、Cottover、Jingham；礼品品牌INside OUT、Toppoint；运动服饰品牌Harvest、Printer、Seger、Umbro、Nordica。此外，还有鞋类品牌Pax、Marie.DC；室内纺织品品牌QueenAnne和Lord Nelson。 短短几年，纽威旗下的品牌达到26个，这其中最令扬森得意的收购包括：1996年收购著名功能性运动服饰品牌Craft；2005年，将瑞典老牌水晶品牌KostaBoda和Orrefors从丹麦人手里购回，从而在纽威的产品链中增加了高端奢侈品牌。纽威的销售版图也走出瑞典，覆盖全欧洲，伸向北美和亚洲，并在14个国家设立91个分公司和办事处。 独特的商业模式 纽威的成功，源于独特的商业模式。纽威同时涉足两大销售渠道——Retailing（零售）和Profiling.。Profiling是扬森独创的英语单词，在字典里查不到，但在业界，这个词语已被普遍接受，意思是把团队产品以批发的形式通过经销商卖给企业客户。纽威旗下的团队服装、工装和商务礼品主要以Profiling的形式销售，而水晶产品、室内纺织用品、功能性运动服饰及鞋类主要通过经销商零售。Profiling占据公司69％的销售额，贡献了72％的利润，是目前主要的销售形式。 但纽威最特别的地方还在于，公司80％的产品，既用来Profiling,又可零售。比如，同样的T恤衫，你可以从经销商手里购买一大批，也可以到商店里买一件；你可以在高档商店里精挑细选一件KostaBoda的水晶制品作为收藏，也可通过经?销商团购一批该品牌的水晶饰品作为新年礼物送给公司员工。有些一开始只供零售的产品，在若干年后可以Profiling的方式卖给企业。同样的产品，以两种途径来销售，大大降低了公司的运营风险。 纽威的经营模式最为商业研究者称道的，除了它兼具两种销售渠道外，还在于它只聚焦于价值链的某一段，只做设计与营销，制造的环节全部外包，销售也全部通过经?销商来进行。扬森?在中国、孟加投?国、越南和土耳其设立了采购中心，全球范围内共有150家纺织品供应商和100家礼品供应商在源源不断地为纽威提供产品。销售方面，共有10000家经销商为纽威提供批发和零售服务。 不过，假如你问扬森，纽威成功的原因是什么，他一定会将纽威的员工摆在成功要素的第一位。“我认为，对一家公司而言，第一、第二、第三位重要的都是人。如果没有一群抱有同样价值观的人围绕在你周围，所有的理念和战略都无法实施。”扬森说。 中国是未来主攻方向 自从第一次来上海后，中国便成为扬森频频造访的地方。现在，他都数不清来过中国几次了。目前，中国主要是纽威的外包产地，纽威40％的产品在中国生产，外包价值达1.2亿美元。若以销售额论，中国只占纽威总销售额的1％左右。但扬森?显然看到了中国市场的巨大潜力，他认为中国是纽威未来要着力开发的市场之一，也是保证纽威未来持续快速增长的驱动力量。 除了在中国设立采购中心，纽威的团队产品销售在中国也渐有起色。据纽威集团中国区CEO爱德华介绍，目前进入中国市场的320家全球500强企业中，有270家是纽威的客户。为了吸引更多中国本土的企业来购买纽威的团队产品，扬森称纽威在中国市场要变得“更中国”，在产品设计上要更接近中国人的口味。不过，扬森?相信，随着中国企业越来越国际化，更多的中国企业会慢慢接受纽威的标准化产品。 扬森与中国真的很有缘。他一直称上海是自己的福地，上海之行让他的事业有了转机。而扬森?的业余爱好，居然是中国的国球——乒乓。“我乒乓球打得很不赖呢！我知道中国是全世界打乒乓球最厉害的国家，而瑞典也是乒乓强国之一，”扬森说，“不过，我最大的爱好就是我的工作。”视工作为乐趣，这大概是成功人士的共性吧。
