爱华网近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划、有条理地为组织寻找最高执行官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。但在我国，由于传统文化的影响，企业一般没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。2004年，中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和意外身亡事件，这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力掌舵并推动其继续奔跑的领军人。管理层的断裂带来的企业内外部震荡非同小可，中国企业接班人计划的缺失也因此异常凸显，引起了企业界和理论界的关注。 调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。如果说前几年接班人的话题还停留在概念上，那么现在，这个问题已经是许多企业的当务之急了。 接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。 内育外引各有千秋 企业接班人计划(Succession Planning)，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对他们进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，需要企业进行科学系统的规划。 综观国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，如空降富有经验的职业经理人。 内生式接班人选拔模式的优点与适用情景 从企业内部或家族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点： 其一，企业自己培养的或具有血缘纽带联系的接班人对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间的优秀员工，或者同创办者有着血缘关系，这些接班人一旦成为企业的负责人，由于其命运与企业的发展息息相关，因而会持之以恒地付出心力。比较而言，一个引进的接班人，可能会因为文化认同或者其他各方面的原因，不易在企业扎根。 其二，内生的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工又非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他们深谙行业运行之道，在业内有足够的资源，与供应商、客户、金融机构等，都有密切的联系。因此，较易调动资源，带领企业发展，塑造企业竞争力。 其三，内生的接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩地制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任的意图。 其四，由于具有足够的人际资源，内生的接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风可能会存在遭到企业内部抵抗的风险。 企业处于以下情况时，可以考虑采用内生式的接班人选拔模式： 所在行业变化较为缓慢，发展平稳，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富。 引进式接班人选拔模式的优点与适用情景 同样的，引进式的接班人选拔模式也有其优点： 第一，由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的企业家，他们的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，甚至有些空降接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第三四把手。而位置不同，考虑问题的角度和综合能力就不一样，这也是内生接班人的弱项。 第二，引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业对接班人的素质和能力便会有特殊要求，需要具有处理过此类问题经验的外部企业家。 第三，引进的接班人会带来全新的视角。他们受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。 企业处于以下情况时，则可以考虑引进式的接班人选拔模式： 经营活动发生巨大变化时、出现行业性整合时、企业出现重大危机时等，企业面临着从未经历过的局面，这时从外部引进具有丰富实战经验和良好业绩的接班人，较能帮企业应对混乱和危机。
空降兵面临着是否能“服水土”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对正确的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或绝处逢生，也可能将企业引入深渊。 六项基础锤炼接班人制度 企业开发和培育接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合，因为企业的经营目标不断演变，需要的领导能力也会随之而变。正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划。接班人制度的建立，需要做好以下六项基础工作： ●建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长、短期目标，根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，这里涉及的技能不仅仅是通常意义上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等一些深层次的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。 ●做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。接班人的挑选标准既需要有一致性，但又必须因岗位需求而有相对的弹性。比如负责市场方面的高管和负责人力资源的高管就必然存在素质要求的差异。 ●对现有员工进行技能评估，并针对其技能发展需求做好培养计划。通过对员工的技能进行评估找出现有人员中哪些人可能会成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补，因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。 ●开发一套系统的、持续的、公平的评价标准，阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与能力。这套标准用以判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，其知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有必要调整等。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充进来。接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但这点非常容易被曲解，需要让培养对象事先明确。 ●根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。 ●让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应经常与这些重点培养对象接触，并使他们对公司战略和经营目标有更深入的了解。比如在思科公司亚太区的组织结构中，会专门创立一些类似于“总经理助理”的岗位用于在内部竞聘中脱颖而出的高潜质员工进行换位思考和锻炼。 逐层培养打造坚固的管理人才后备链 需要特别指出的是，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。作为企业管理机制的金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂很有可能将企业引向失败的深渊。在20世纪90年代中期曾一度风光无限的三株集团就崩溃于后备管理层的缺乏。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验可供借鉴。IBM是把接班人计划纳入其完善的培训体系中，从员工一进公司就开始考察其作为接班人的潜力。该计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而不是针对少数岗位。比如，每年IBM大中华区要讨论的接班人数量在40多位。正因为有足够大的接班人备选库，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。 所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，更是需要形成切实有效的接班人制度，建立起从底层到最高层的、完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地培育管理者新军，然后，从良好中选优秀，优秀中选杰出，最终确定接班人，才能真正培养选拔出符合企业需要、胜任岗位的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，做好各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。
