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文/叶洪
e-Bay最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。
日前，多位e-Bay易趣员工向媒体透露，e-Bay易趣将会与近500名员工终止劳动合同，同时给这些员工一定的补偿。这些员工可以选择在TOM在线与e-Bay刚刚成立的合资公司TOM易趣提供的合同上签字，成为新公司的员工。多数员工则对“先解约再签约”的做法深为不满，担心在解约后自己未来的权利无法得到保障，同时对e-Bay要求这些员工三个月内执行完期权的要求也颇有看法。
尽管e-Bay易趣的新闻发言人表示公司没有任何裁员计划，TOM易趣成立后，员工的合同会转移到新公司，员工与TOM易趣签署新工作合同，员工的福利待遇都将保持不变。但这种“先解约再签约”的做法还是在圈子内掀起了轩然大波，针对e-Bay易趣的各种指责纷至沓来。 合法但不合理的困境 易趣的合同门事件，实质上反映了企业目前在合并、分立时所面临的人力资源整合和劳动关系处理的难题。目前，大量企业发生了合并、分立、改制等产权变更事件。那么，当企业发生产权变更时，原法人主体和员工之间签订的劳动合同是否依然有效呢？ 从法律上来说，成立新TOM易趣，e-Bay和员工之间的原有劳动合同仍然具有法律效力。但企业兼并重组，自然会出现一些重复设置的岗位，如何处理这些原有的员工成为一个难题。由于TOM易趣成立后接管了e-Bay在中国地区的电子商务业务（未来，易趣中国公司将只负责国际业务），因此，e-Bay内部很多岗位被删减，原有岗位的员工就成为冗余。法律规定如果由于客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，用人单位可以和当事人协商变更或协商解除。但是，如果是合同当事人的变更，必须要通过签订新的劳动合同、建立新的劳动关系的形式来进行，而不能采取变更劳动合同程序。因此，对于e-Bay来说，只能选择协商解除劳动合同。从法律角度来看，e-Bay“先解约－支付经济赔偿金－由TOM签订新合同”的做法完全符合法律法规要求。 但是，从HR的角度来看，e-Bay的做法存在很多欠妥之处。实际上，对于网络企业、高科技企业、咨询公司等以知识型员工为主体的企业，其分立合并在很大程度上是对人才的整合。如果企业的人员都流失光了，那获得的只是一个“壳”资源而已。因此，人力资源部门必须了解公司重组的战略发展方向、业务整合方向以及未来组织变革方向，在企业重组的初期就深度介入。在重组中后期，HR部门应该着手制定关于核心人才的稳定方案和人力资源整合方案，明确需要保留的核心骨干，对重组双方核心人员以及工作表现、个性特点、管理风格进行深入研究和分析。这样，一旦重组法律程序完成，后面的整合开展速度和效率就会很高。 而e-Bay最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后，就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。 2002年，由于全球电信业衰退，上海贝尔阿尔卡特也计划进行业务调整，以及人员调整和裁员计划。在正式启动裁员计划以前，ASB已经通过各种非正式渠道发布公司了可能裁员的消息。例如，各级领导在非正式场合（比如吃饭、闲聊）告诉员工，“任何企业裁员都是很正常的事情。”使员工全体做好心理准备，并在与同事朋友交流中找到自己的定位并进行初步选择。 国庆长假刚过，所有员工都收到了总裁杨安卓的《致全体员工的信》。这封信首先通报了公司的困境：“随着公司合并的成功，目前ASB已经在中国拥有完备的产品系列，公司也一直在不断的进步，但是，世界电信市场的低迷仍然在继续，销售额锐减，价格降低，很多电信巨头和跨国公司都在进行结构调整。中国市场也未能幸免。可以说，市场的萎缩超过了每个人的预计，因此，ASB和其它电信设备制作商一样面临着挑战。毫无疑问，在这个产业中，我们正面对的困难比过去的二十年都更严峻”。e-Bay最主要的失误是忽略了在企业分立合并过程中员工心理比较敏感的问题，应该在做出成立TOM易趣的决策后就开始酝酿解雇管理工作，适当的在企业内部渲染人事调整的氛围，以便减小员工面对裁员或者解约的心理落差。
随后，杨安卓指出，为了ASB能够继续生存下去，公司将实施“自愿离职计划”，以降低运营成本。同时，公司将成立由公司高层组成的16人领导小组、4人协调小组和6人工作小组执行这项计划。这封《致全体员工的信》随之拉开了ASB的裁员计划。
信任是纠纷的最重要因素 一般来说，两家企业融合，自然会产生一些重合的部门和职位，发生裁员是很正常的。因此，一谈到整合，员工想到的首先就是裁员，不知道自己会不会属于“被裁”之列。对于e-Bay员工来说，作为“被整合方”，在这个阶段的心理都非常敏感，员工对企业信任度处于最低点，容易“捕风捉影”。 员工担心的无非是两方面问题：第一，是否保得住位置？第二个，待遇是否仍然保持不变？对这个时期的员工，HR部门应该事先就讨论、确定安置方案，确定员工转移到TOM易趣在职位、待遇上的衔接问题，并和员工进行沟通。即使无法给予员工一个确切的答案，至少应该进行一些安抚工作。遗憾的是，对这些员工所最为担心的问题，e-Bay一直未给予任何说明，也未和员工进行任何沟通，导致员工纷纷猜测各种可能性方案，人心惶惶。 员工对企业的猜疑自然会降低他们对企业的信任度，再加上e-Bay一直没有对员工提供关于未来职位和待遇的任何承诺，TOM易趣的新劳动合同条款又存在疑问，e-Bay员工对于企业的信任度可以说是降低到极点。员工无法信任企业会在解约后和自己重新签订新的劳动合同，或者无法信任企业会按原有待遇标准和自己签订新的劳动合同。 因此，不少员工都有这种疑虑：解约后，由于失去了法律保护，TOM易趣有可能不和自己签订新劳动合同，或者提供非常不利的劳动合同条件（如非常低的职位和待遇标准等）而自己却没有其他选择而被迫接受。此外，由于在TOM易趣的新合同中没有任何书面承诺或保障原易趣员工至少可以工作1年，员工也会猜测：会不会在1个月之内就会找借口把我裁掉？ 总而言之，员工认为公司的任何行为都是在逃避责任，公司的所有安排都有可能是“陷阱”。这也是近100名员工联名签字写信给e-Bay总裁，要求正式承诺的原因。也就是说，正是e-Bay易趣在事前缺乏任何安抚性的沟通及其他措施（如对未来可能发生的变化给予一定的预期说明，或者一些非正式承诺对员工进行安抚），导致员工对公司的信任降至冰点，从而导致了总危机的爆发。 在正式解开解雇管理的序幕以前，e-Bay易趣最需要做的工作，应该是维持住员工对于企业的信任。如果员工不相信企业，那么不管HR之后提出什么解决方案，员工都会认为“这有可能是个圈套”。因为任何方案都会有其瑕疵，都无法经得起员工不信任眼光的挑剔。 细致是关键 在e-Bay易趣的这次调整中，原来的员工会分流为三部分，一是进入TOM易趣公司，二是继续留在原e-Bay的国际业务部门，三是某些优秀员工在这些公司及韩国、香港特区等分公司间轮调。毫无疑问，反应最激烈的肯定是那些进入TOM易趣的这批员工。因此，这批员工应该是HR部门和e-Bay管理层人员日常重点沟通、安抚的对象。 这批员工分为两类群体：一是TOM易趣仍然需要的，可以跟随业务直接转移到TOM易趣相应的部门就职；二是一些TOM易趣不需要或者不想要的员工。 HR部门可先圈定这些群体的名单。对于那些可以直接转移到TOM易趣的员工，HR可事先和员工协商好转移到TOM易趣后的职位和待遇问题，然后签订新劳动合同，同时废止原有合同，这样，就不需要进行“先解约赔偿，再签新约”的程序。而对于那些无法协商达成一致意见的员工，以及那些企业不再需要的员工，则可以选择多种方法和形式让这些员工离开，而不仅仅是靠僵化的“解约－赔偿”程序来完成。 对那些将转移到TOM易趣相应的部门就职的员工，一旦确认自己将继续保有工作后，随之而来的就是担心待遇问题。由于e-Bay属于外资企业，员工的薪资福利标准都比较高，而新TOM易趣属于合资企业，又面临控制运营成本的压力，因此，员工会担心新公司在员工待遇标准等方面将大幅下降，而一旦纳入TOM易趣后，工资体系会不会下降？车补等福利是否仍然存在？原来的股票期权还能不能兑现都是员工会认真考虑的现实问题。尽管e-Bay对加入TOM易趣的员工承诺薪资待遇、职位都不会发生变化，但由于员工对公司持怀疑态度，对公司的承诺自然也就不敢轻信。这些都需要e-Bay易趣做大量的细致工作。 对e-Bay和TOM易趣都不再需要的员工，除了前面所提到的“解约和赔偿”以外，也可以通过一些做法让员工“自愿”离开。例如，HR部门可以圈定作为“自愿离开”的目标员工对象，根据这个目标群体采取不同的策略，让他们自愿离开公司。例如，可以把一些干部降级成为普通员工，虽然薪资不变，但其中一部分人可能会由于心理难以接受，最终选择了离开。企业也可以建立“自愿离职计划”，对于自愿离开的员工给予一些财务上的优惠，尽量让那些绩效差、或不想留任的员工尽早离开，不要影响其它员工的心理。这种“自愿离开”做法既保护了员工的面子，又给了很好的补偿，比强制裁员或者解约要容易进行，也温和得多。 因此，e-Bay易趣的失误在于，没有细致地对员工群体做细化管理，从而使低信任度的员工在一片猜测与质疑中群起对付公司的任何措施，即使是合理的措施也不例外。 需要明确的是，即使完成了裁员，也不意味着HR们大功告成，还需要考虑如何安抚留下来的员工。在解雇管理中，企业对于员工的态度影响最大的是那些留下来的员工。而正是这些留下的员工的绩效表现决定着企业的明天。 很多企业的实践证明，这部分“留下来”的雇员（而不是离开的人）的态度才是评价一个解雇过程效果的最关键因素。即使裁掉的只是一小部分员工，也会对留下的员工产生消极影响，企业整个心理环境一下子变得沉重，士气也受到影响，并直接导致员工对组织的信任和工作安全感产生怀疑。值得注意的是，员工不只受到裁员本身的影响，更受到裁员方式的影响，以及公司是如何对待被裁员工的影响。如果在裁员过程中，公司能够善待那些被遣散的员工，会增强留任人员对公司的忠诚。 并购中的人力资源整合和劳动关系处理问题，不仅牵涉到法律，也是触及员工的切身利益的问题。这将直接影响到新公司员工的工作积极性和团队融合。在这类问题的处理中，有技巧性的问题，但更多的则是体现了企业基本的价值观。例如，在薪资待遇和期权处理上，在面临员工利益和企业利益的冲突的时候，企业最终做出的是什么选择？是让企业的财务成本增加、还是尽可能保护员工利益、抑或是选择一个平衡点？实际上，企业的文化，并不体现在日常说什么，说的有多好，而是渗透在日常点点滴滴的行为中；体现在当冲突发生的时候，企业的决策机制和政策上的。要想让企业一直处于领跑位置，首先必须善待员工，其次才是管理技巧。
