爱华网文/葛星
要想解决库存和缺货的问题，就要宁愿缺货也不补单生产库存，这就是企业应该有的控制库存的决心。
一场订单管理的讨论
吴总（某服装公司营销总监）：ZARA的运作模式是我理想中的模式，通过预测和快速补货的方式，解决了一直困扰我的库存和缺货难题。ZARA每周下单2次，接到订单能够10～14天内完成。但是，我们企业目前有60％的补单量，没有补单周期，代理商分公司随时可以下订单。这样比按照节拍固定下单时间不是更好吗？对于ZARA这种追求供应链速度的企业，假如周二有需求，及时下单就能够节约3天时间，为什么非要等到周一周五才下单呢？ 葛星（AMT服装行业高级顾问）：这里要考虑的关键因素是企业运作的节奏和成本。 首先，ZARA的快速供应链是相对的概念。对于每年要销售2亿件衣服，每年25个产品季的ZARA来说，共同的节奏就显得尤为重要。如果是随订随补的话，业务管理就会更复杂，对企业运作管理的要求就更高，那么相应的成本也就会更高，出错的概率也就更高。 另一个原因就是ZARA的全球调配系统，将补货时间固定有利于产品在各地的专卖店之间调配，减少库存。ZARA的运作风格是求稳，这个稳就是节奏，为了节奏，ZARA不惜重金。ZARA虽然在固定资产投资上很慷慨，但对运作成本的控制是非常严格的。固定的订货，有利于合并订单，批量裁剪，批量分配到外协工厂。在地下200公里传送带的成本是很高的。 其三，就是配合营销策略：人为的缺货。定期补货可以让消费者牢牢的记住，一周内哪两天去ZARA可以买到新款。 吴总：就是说随时都可以下单的企业表面上比ZARA快，实际上未必。比如我们今天订A：1000双；明天订B：200双；后天订C：300双；每次所订的A，可能不是一个“节拍周期”的销量，可能是未来20天的销量；这次订了A，这个季可能不会再订A，这就是风险。ZARA的按照节拍下单，一定不会超过一个节拍的量，比如周一下的订单肯定是一个节拍的预计销量，周一订A：50双，B：20双，周五订A：60双，B：0双，C：30双，下周一订A：50双；B：20双，C：20双；这种订货方式风险很小。快速反应体现在少量订货，高频率订货；而不仅仅是下单的时间次数。当然，你提到节拍有利于配合，比如有利于调配，这也是很重要的原因。
还有另外一层严重问题：比如：今日下单A：1000双，生产线生产A，这个A大部分是未来的销量，短期内只需要50双，却要用生产线去生产1000双，占用了生产线资源；使得市场急需生产的B没有资源生产，给终端的感觉是供应紧张，产能紧张，可能导致终端先订货，提前批量订货——供应链的需求变异了，这种“人为”造成的缺货很危险，给人感觉产能不够，于是要么提前生产，要么扩充产能。在需求下降的时候，可能出现库存积压，或者产能大量闲置，企业出现巨大亏损，严重的只有等死。ZARA按照节拍多次小批量下单，生产线只生产当前急需的（3天的），不会给终端造成产能紧张的感觉。高频率下单，意味着把生产批量尽量切分，物流当然也要切分，绝对不是合并订单，合并运输。 葛星：同样是下订单，其背后的目的和原因是不同的： 对于贵公司，下订单更多的是指畅销品的补货订单，是补单，是专卖店、办事处、分公司、营销公司调配部为了防止缺货而做的预测性的下单。这就有一个极易产生预测放大形成库存的结果：专卖店是由店长根据经验和实际需要预测后，将订单数量上交给办事处；办事处根据各个专卖店的统计数据，再加上一些预测上报给分公司；分公司同样做统计、做预测；到了营销总部的调配部，再统计、预测。经过多次的统计、预测之后形成的就是调配部下给生产公司和采购公司的补货订单。而这些都是预测性质的补货订单，是为防止因缺货而造成各个利益考核体下的订单，也就是库存产生的根源。统计数据显示预测的时间缩短50%，其预测的准确率将增加50%，这就是缩短预测期的原因。
要想解决库存和缺货的问题，就要宁愿缺货也不补单生产库存，这就是企业应该有的控制库存的决心。
而对于ZARA，下订单是新品的订单。是为了满足客户需求。是面向消费者，而不是专卖店的。其信息系统支持星型的订单下达和汇总模式，而不是金字塔型的汇总模式，加上预测的时间短，准确率高，库存压力小。办事处是汇总的，不是经销商或者终端直接下单。
畅销品补单就是库存，就是换季打折品 解决库存和缺货问题的核心在于提高预测的准确性和供应链的快速反应，宁愿缺货也不补单生产库存。 “我管辖的区域产品又断货了，另一区还有大量的库存积压。总部那些做预测的，每天都在干什么啊？”大区经理们如此抱怨。但事实上，销售预测不准只是产品断货或者产生库存积压的因素之一。服装行业供应链管理中存在一个矛盾的现象：就是大多数供应链管理不好的企业都存在库存高与市场断货并存。 对于服装行业来说，市场的潮流变化迅速，大多数服装企业一年分四季推出新品，这意味着一件服装在市场上的销售周期只有3个月。为了保证这三个月的销售，如果有20天的时间呆在库存中，这就意味着这件服装失去了三分之一的销售机会。 企业在高库存的情况下，还会面临卖不出去的货怎么办？办法很多：加大促销力度，降价销售，继续库存同时在财务上提取库存跌价损失准备金，并且支付储存费用。企业不管采用哪一条都不是它本身所愿意的。同时市场竞争就像生命一样持续不断，当这个企业在处理库存的时候，竞争对手却在不停的销售新品获取超额的利润，当企业把库存处理完的时候，新的产品又成为了过时的库存。 企业因为库存没有及时消化，新品迟迟不能上市；产品价格因为行业库存压力太大而频频跳水，企业的分销机构和商家为消化库存铤而走险，不断窜货，导致分销体系失控；商家因库存压力，拒绝厂家新品，厂商关系恶化；厂家因库存占用资金太多，资金链濒临断裂。在市场快速成长时期，这些矛盾也许可以被忽略，但市场由不成熟走向成熟、从不规范走向规范后，很多行业都面临着微利考验。库存虚胖的企业将举步维艰，库存问题不再是个单纯的管理问题，更是一个营销问题、战略问题。 图1某产品发货高峰与销售高峰分析图 来看一个实例（如图1）：某款新产品从第11周开始上架销售，到第17周最后一次高峰补货，共收了21万双左右的货；而从第11周开始，到第24周销售高峰，共销售了14万双；从发货和销售曲线来看，最后一次发货高峰到最后的销售高峰相差6~8周的时间，客户的资金被占用，库存积压7万多双；而从第24周开始，经销商开始消化库存，公司又没有新货补充，又容易产生缺货损失。资金被占用，旧品卖不出去，开始打折处理，新品上不来，如果在销售高峰的时候再补货的话，原材料采购、生产和配送到经销商处，2个月的时间已经过去了，当季的销售高峰早已过去，补货的畅销产品就成了罪恶的库存。随着季节的不断推移，库存成了杀死经销商的元凶，经销商的日子不好过，公司的业绩也就自然难有好成绩。{page} 对于企业的运作来说，在竞争激烈的环境中，如果不能从根本上降低库存，那企业就丧失竞争优势，也可能意味着会最终出局。 基于历史数据的预测是降低库存的主要工具之一 往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期计划，其中考虑了销售计划和分销平衡，这是从整个公司的角度来看的。 其实，从具体的销售来看，还要从历史的销售数据中，找到指导下一年度同季度的销售的数据更重要；从某企业某年某产品发货销量对比图来看（如图2所示），每个地区的发货数量都是销售数量的两倍多，也就是说，在过去的这一年中，该款产品的实际销量比当初预测的要低很多，造成各地库存积压。要想解决库存和缺货的问题，就要宁愿缺货也不补单生产库存，这就是企业应该有的控制库存的决心。
图2某产品年度销售量和发货量对比分析图
再来看一个案例：公司为了主推某个系列的产品，从第30周～第50周，投入300多万做市场活动的和广告宣传，以期能有一个好的销售业绩。但是，从图3的分析来看，这款产品在第30周到第50周内6个地区的销售曲线图所反应出来的销售业绩提升并不明显；在第40周，各地的销量都有明显的提高，究其原因是因为第40周是国庆节，而非广告和市场活动推动所致。也就是说，公司投入的这300多万市场活动和广告宣传费，并没有给销售业绩带来真正的提升。 图3某产品广告促销后销售额分析图 从图4中同样可以看到，同期同系列的其他某款产品的销售曲线，销售的业绩主要是自然的增长，广告和市场活动对销售的促进作用很小。 图4某产品广告促销后销售额分析图 可见，公司对这两款产品的销售预测有较大的偏失；那么，在以后的市场推广中，要将资源集中到其他的产品之上。 图5某产品发货量和销售量分析图 再来看一款棉衣在东北的销售分析图（如图5）：由于缺少数据分析，公司在第35周（也就是8月底左右）就将这批棉衣发到了沈阳地区，而此时离销售期第43周还有8周的时间，过早占用公司的库存；而在第43周之后，公司不断的给沈阳发货，第44周的时候，一次发了55000件，随后每周的发货量基本上都超过销售数量，也就是说，沈阳的库存从第44周开始，一直保持近55000件棉衣的库存；而且从第50周开始，销售数量呈下降趋势，要销货这55000件库存也成了当地经销商最头痛的事情。 预测是非常重要的，特别是基于对历史数据的预测更有价值；只有不断挖掘历史数据中的规律，考虑节假日、南北区域差别等综合因素，才能更好、更准确的预测。 提高供应链的响应速度是降低库存的主要工具之二 从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整的太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。要想做准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“牛鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。但是，预测永远不可能是100％准确的，要从供应链的快速反应上来弥补预测的不准确性。{page} 在企业的经营活动中，很多因素都会产生企业巨额的库存。必须认识到，那些巨额库存也许就是在不经意忽略的日常管理中发生的，而这些日常管理是贯穿整个业务的各个环节。具体而言，研发关注产品特性，生产追求更低的生产成本以及材料容易采购，而渠道则关注订单的交货准时率，营销关注降低库存，关注订单满足率，关注供应链的反应速度，加强供应链内部各个环节的信息共享和协调，加强供应链上下有的协作供应，以降低供应链整体的不确定性是供应链管理永恒的主题，如图6所示。要想解决库存和缺货的问题，就要宁愿缺货也不补单生产库存，这就是企业应该有的控制库存的决心。
图6供应链各个环节对库存和缺货的影响
生产原材料的采购。生产原材料的采购是企业库存产生的一个主要源头。采购原材料的经济批量以及企业出于获取某些竞争优势等方面的考虑，可能形成库存。经济批量采购形成一定的库存是必须的，也比较合理，通常它不会给企业带来太大的库存压力，但当企业希望采购稀缺性原材料资源以抑制竞争对手时，库存的风险就会变大。此外，对原材料供应数量及价格波动的预期也是形成企业非常规库存的一个重要因素。 产品生产工序和周期。无论是原材料，还是在制品、半成品、成品和商品，只要还没有流通到消费者手中去，对企业而言都是库存。产品生产周期越长，生产工序越多，在制品、半成品库存就越多，公司库存也就会越多。 l生产沉淀成本。生产沉淀成本是指企业已投入、如果停止继续生产和投资无法收回的成本。在生产中，有些生产成本属于沉淀成本，例如运动鞋大底的模具，模具成本在生产前已一次性投入，如果停止生产该款鞋，巨大的金额就会损失，但如果继续生产，尽管会产生一定不合理的库存，但只要最后企业这一部分不合理库存带来的损失小于生产模具的成本，它仍可以继续生产。 生产规模经济数量。规模经济意味在一定范围内，企业单位产品的生产成本会随着产品数量的上升而下降。企业出于生产规模经济的考虑，在市场需求量小于生产规模经济数量时，在企业目标利润最大化的利益驱使下，企业仍有可能按照大于市场需求量的数量进行生产，从而产生一定量甚至巨大的库存量。其实大部分非合理库存都是该因素造成的。尽管每年各种预测机构和企业都会做年度市场容量预测，而且预测结果都不会与实际市场需求量有太大出入，但由于这些产品在生产上规模经济效应显著，各大企业都会拼足马力生产，以规模生产来寻求市场上的价格领先优势。 分销渠道的层次。分销渠道的中间层次越多，产生的库存量就越大。分销渠道的中间层次基本上不会产生直接销量，直接销量都是由终端网点完成的，但分销渠道中间层次都会有库存量，而且分销渠道的中间层次会提高库存的周转时间，而企业的库存量与库存的周转时间是成正比的，因此，分销的中间层次越多，企业产品的库存量就会越大。ZARA通过直营全球的1000家店，将终端与生产直接相关联，减少分销渠道的层次，也将库存降到最低，如图7所示。 图7ZARA的渠道信息管理 物流系统。分销区域越大，平均的送货周期就会越长，分销网点数就会越多，商家库存数就会越多。为什么会这样呢？一般而言，除极少数特殊产品外，分销区域越大，产品生产地与产品分销地的地理位置就会越远，平均送货运输的时间周期就会越长。物流配送周期延长会从两方面影响企业库存：一方面，在途库存会增加，另一方面，企业在市场所在地的企业库存及商家库存会增加，因为市场所在地商家库存的安全库存数量与产品运输时间成一定正相关关系。 仓库类型。企业市场所在地仓库主要可分为集中式仓库和分布式仓库两种形式。集中式仓库可在较大市场范围内调节货品，不同的商家提货时间并不会太集中，中间会有一个时间差，这可让企业根据库存变化及时补货，因此，集中式仓库的安全库存量相对较低一些，而分布式库存辐射的市场范围较小，市场范围内商家数量相对较少，仓库为商家备货的库存平均数量比例要比集中式仓库高。一般而言，集中式仓库管理模式比分布式库存产生的不合理库存要少一些，集中式仓库库存量大，辐射区域广，同样的产品，可以以东方不亮西方亮的方式进行库存调控和消化的空间更大，A地区滞销的产品，在B地区就有可能是畅销的产品，这有点类似于系统越大，就越容易达成均衡和稳定的理论；而分布式库存辐射区域小，地区内的文化、消费习惯的地域趋同性较大，滞销的产品库存要在区域内调控就比较困难，容易造成企业的不合理库存。 图8供应链上的利益环节关注的重点 通过对上面的分析可以看出，要缓解库存和缺货的矛盾，关键是要提高公司的预测能力和供应链的协同能力，而这两方面的改进，都需要从供应链各个环节利益协调出发，建立合理的绩效体系。
