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文/文然
矩阵管理应用于项目管理中，无异于在钢丝上行走，因此把握其中的平衡点，成为关乎项目成败的关键。
矩阵管理模式运用于项目管理中已有相当时日，对于促进项目目标达成，保障项目计划顺利运行起到很好的作用，但同时由于矩阵管理模式特殊的运行形态，使得这一模式成为“钢丝上的游戏”。而如何保持“游戏”中的平衡，则成为关乎项目成败的关键。
在传统项目管理理论中，矩阵管理主要强调矩阵管理具有如下优点：有效利用资源；所有专业知识可供所有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好；注重客户。而矩阵管理的主要缺点是：双层汇报关系；需要平衡权力。为了更好解构矩阵管理在项目管理中动态的体系，我们尝试以一种新的纬度去分析矩阵管理的特殊性。 特性分析 信息体系结构复杂 项目管理的成败在很大程度上取决于信息体系的获取、发放、有效使用以及指令的传达、执行与反馈。合理的信息结构对于保证项目正常有序进行，保证任务合理分配与执行是极端必要的。 在项目管理过程中，由于需要协同多方面资源来保证项目目标达成，需要保持较高的信息透明度，综合利用各方面信息，方能达成“上情下达，下情上达”，从而保证工作顺利进行。在单纯的项目制和职能制下，信息的传递是一维的，信息的获取和分发，以及信息及指令的利用和执行是简洁、清晰的，较少出现信息的扭曲、丢失。 在矩阵体制下的信息的传递模式将会比纯粹的项目制和职能制复杂得多，由于项目与多个部门出现交叉，这时所面对的信息是多维的。如果假设纯粹的项目制和职能制复杂的信息传递与其级次相关，那么矩阵体制最基本的信息交互量就是二者之乘积，即：项目数×涉及部门数。 如果项目的组织结构以及部门的组织结构是多层的，那么信息的交互量将会是基本信息量再乘项目组织层数、部门组织层数，即：项目数×项目组织层数×涉及部门数×部门组织层数。 矩阵体制下为了保证整个体系下信息的有效收集、传播和利用，将会比单纯的项目制和职能制复杂得多，出现信息丢失、扭曲的几率也大得多。作为一个有效的组织架构，必须要仔细设计相应的信息体系，才能使其职能运作达到最好状态。 职权范围交叉 矩阵体制下的项目组和职能部门之间的职责既是各有侧重，同时也会出现职能交叉，其职责的定义也与传统体制相迥异，主要体现在对于交叉职能的控制处理上。 在矩阵管理模式下，项目成员可能接收到两个或两个以上不同上级发出的指令，来自于项目主管和职能主管，以及其他指令发出者。这些指令主要体现为三种形态：完全相同、部分相同、完全相反。完全相同、完全相反这两种极端状态比较难以出现，较多情况下是以部分相同（亦即部分不同）出现。从理论上讲组织内部指令其出发点都是为了整体目标来下达的，而事实上由于所处角度、地位、具体目标的差异，这种似是而非的指令集却是项目成员面对最多的场景。有效的行动来自于明确的指令，在矩阵管理的模式下，这却成为经常性的困难。 当指令接收者面对两个可能方向不同的指令时，他的判断和行动无疑会受到迟滞，甚至会由于这种困惑导致不作为以及混乱作为。这种情况下指令所产生的行动力会衰减，甚至导致行动力完全丧失。 利益格局特殊 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往，”在市场经济这种大格局下，利益格局的合理安排是保证整个管理运行机制合理运转的重要手段，因此，在项目管理过程中制定合理的利益分配方式是极度重要的。矩阵体制下利益格局更具有特殊性， 在常见的矩阵体制下，利益格局以交叉方式来表现，这种方式对于保证项目线和业务线对人员的考核和控制具有平衡的效果。由于项目通常具有一定的项目周期，对于人员的利益分配主要是以该时间范围的工作表现及工作成果来加以评定，因此相应的分配主要以奖金方式处理。而业务线对人员的约束相对刚性，包括职称评定，基本薪资确定，升降级评定等主要利益点都具有决定权。矩阵管理应用于项目管理中，无异于在钢丝上行走，因此把握其中的平衡点，成为关乎项目成败的关键。
根据“屁股决定脑袋”的原则，在矩阵管理中业务线通常较项目线更能有效控制人员，这将会给项目控制带来不利影响。在这种情况下需要建立有效的利益格局，从而保证项目管理的有效进行。
冲突处理难度大 矩阵体制下交叉的格局，相应的冲突（在此处冲突是指广义上的矛盾，而不仅仅特指激烈的矛盾、冲撞）可能性将会较其它体制更大，处于这种体制下的冲突除了基本的项目组内冲突、部门内冲突、部门间冲突，项目间冲突，还会出现项目与部门冲突，由于这些冲突在时间、资源、利益、职责等多方面互相交叉，产生的冲突可能互相还有关联关系，进行协调的难度和复杂度都会较传统模式大许多。 一个较为典型的例子是：当A项目现在进度落后于计划（在项目管理过程中这是相当常见的一个现象），目前的瓶颈在于实施人员负荷过大，于是向实施部提出资源申请。实施部目前也较为缺乏资源，需要从B项目抽调实施人员参与A项目中。而B项目经理同意抽调实施人员，但需要A项目承担相应的费用。在这样一个简单的范例中，就可以看到在矩阵体制下，一个项目内冲突如何演化为项目与部门冲突，进而转化为项目间冲突。而冲突的范围也由时间冲突，蔓延到资源冲突，继而到利益冲突。 在矩阵体制下，冲突的性质和范围有一种体制内膨胀的趋势，冲突的演变和延伸也是一种常态，需要有更多的方式来加以控制，从而保证项目更加高效有序运作。 解决方案 在项目管理过程中组织体制的选择必须根据项目的目标与特点来加以构建，一个匹配度高的组织结构将大大有益于项目目标的达成。在对矩阵体制的上述分析中，我们可以感知到其运作具有一定的特别之处。如何扬长避短是继续探讨的重点。 定义适用范围 古话所谓，尺有所短，寸有所长。一个组织体制必然有其适用的范围，而矩阵体制非常有利于充分发挥各职能部门的专业优势，提高各专业资源的利用效率，在需要多专业协同，且资源有限的情况下具有良好的应用效果。{page} 与此同时，通过分析也应看到由于这种体制本身的复杂度可能给项目带来的一些约束，因此矩阵体制在适用范围时还需要强调如下要求： 项目组的结构及职能部门的结构层级不能过多。矩阵制的大前提应当建立在扁平化管理的基础上，正如前述分析，随着组织层级的增长所带来的信息交互量将会以成倍方式递增，这样不可避免带来协调工作量的剧增，因此扁平的组织层级是执行矩阵管理的重要条件。 项目周期不能过长。项目制纯粹以项目为目标，其周期完全根据项目情况来决定；而职能制则完全建立在企业永续运作的时间前提下工作。矩阵制兼有项目制和职能制特性，为了保证项目正常运作，同时考虑职能部门的有效运行，其项目周期尽可能不要超过职能部门两个以上的考核周期。 项目任务复杂度适中。矩阵制有利于充分发挥各职能部门的专业优势，对于处理复杂任务会较有优势。同时也需要看到如果项目任务过于复杂，将会对专业资源进行专有占用的情况下，不利于多项目的协同运作，这样资源的动态调动将会失效，从而造成该体制无法有效运行。 强化开放氛围 传统的体制下，通过正式的信息渠道可以较好达成信息的获取、发布、利用、回馈等系列活动。而矩阵体制本身的运作情况来看，由于涉及纵向和横向大量的协调沟通，项目进度、资源运用、项目调整等信息需要快速、高效、全面的进行处理和执行，信息传递的交错互通情况十分普遍。完全依赖信息体系处理复杂架构下的应用问题只能满足项目管理需要，构建良好的开放氛围，培养人员开放的意识，主动提供、获取、使用项目信息，提倡信息共享，才能够较好的保证矩阵体制这种平衡机制的高效运行。矩阵管理应用于项目管理中，无异于在钢丝上行走，因此把握其中的平衡点，成为关乎项目成败的关键。
明确责权利
前述分析中对矩阵体制下责权利不清晰可能导致不利于项目发展的原因进行了探讨，如何明确责权利成为矩阵体制下一个重要的问题，鉴于项目管理的目标和范围的多样性，不能给出具体的操作规程，但一系列原则可以供选择： 重点原则。在一定时间范围内，项目工作和部门工作从整个企业工作中来看有轻重之分，企业的高阶管理者或管理团队对于执行矩阵制的项目需要明确项目和部门工作各自的侧重点以及相对重要度，并且据此明确相应的责权利，进而作为项目和部门行动准则。 权重原则。对于利益的分配，需要注意该原则。在矩阵体制下，出于简化需要，通常由项目主管决定项目奖金分配，部门主管决定薪资的定级分配。这种方式很大程度上强化了部门约束力，降低了项目约束力。因此通过权重方式将职称评定，基本薪资确定，升降级评定等主要利益点都纳入统一考评中，由项目主管、部门主管依据项目及部门任务完成情况，依照权重进行打分评定，从而平衡项目和部门的综合约束力。 统一原则。权力的体现主要反映在决策之后的指令，鉴于前述分析中对于指令出现的不统一，可能造成的判断和行动受到迟滞或错误的情况，必须强调统一原则。项目主管在下达项目任务前，必须主动将任务时间、内容、所需资源周知相关部门主管，在与部门主管达成一致的前提下，方可下达指令。同样部门主管在给所属部门的项目人员下达指令，亦需按此方式办理。对于临时紧急任务，来不及知晓相关主管的情况下，可直接下达指令给所属人员，但事后必须尽快通知其主管。 构建弹性架构 矩阵体制的重要优越性在于专业资源的充分利用，为此必须保证让矩阵体制成为弹性的架构，而非固态僵硬的结构。合理的结构才能在资源的动态调配的同时，保障项目可以按时高质的完成。 建立资源备份体系：在职能部门内部需要对专业人员进行备份体系，即一个专业人员必须将自己所在项目的各项工作知晓其备份人员，一旦面对人员变动，其备份人员能尽快接手相应的项目工作，保障项目正常运行。同时在项目提出资源申请时，也较容易有合适资源加入项目迅速上手。 建立内部轮替制度：在项目内除非常专业、难于替代的工作外，所有事务性工作通过项目人员的定期轮替提高整个项目的工作弹性，同时也通过这种方式提升项目成员综合能力，促进项目整体和谐运作。 通过纵向横向弹性架构的建立，可以提升项目在资源变动情况下的应对能力，同时也较好的提升人员能力，更好发挥矩阵体制的优点，提升项目弹性，更好处理多变的各种项目状况。 建立预防机制 在项目管理中冲突的产生是必然的，冲突并非只会对项目管理带来负面影响，也对促进项目管理具有积极意义。但是对于体制带来的不必要冲突，则需要尽可能杜绝。矩阵体制下的冲突，其性质和范围有一种体制内膨胀的趋势，冲突的演变和延伸容易扩展。因此尽可能避免不必要冲突，需要通过预防体制加以限定和约束。 制定项目管理公约。项目管理公约并非指项目管理中各项管理制度与预定，而是特指项目管理过程中对于项目组、部门各自承担的责任，赋予的权力以及利益分配进行界定的约定，同时在公约中对于与项目管理有关的可能产生的部门间冲突，项目间冲突，项目与部门冲突的处理方式进行诠释和约定，从而保障矩阵体制下各种交汇冲突可以得到快速有效解决。 建立项目冲突仲裁机制。项目管理过程中始终会存在未可预期的冲突，这些冲突的数量不多，然而对项目可能是巨大而致命的。为了保障矩阵体制下各种意外冲突可以得到有效解决，还需要制定冲突仲裁机制，以程序法的模式提供冲突解决途径。 矩阵体制下每一个人似乎都在钢丝上玩平衡游戏，平衡总有被打破的时候，除了依赖每个人的自我平衡能力，也需要建立一系列体制来规避失衡带来的风险，希望自己的一些经验体会能对大家有所裨益。 本文作者：文然金蝶软件（中国）有限公司高级产品经理
