爱华网文/吴联银
一年当中的两次会谈，对于期望转型到直销模式的企业而言，无论收获还是体验都有着冰火两重天的强烈感受。
王总是国内某保健品集团公司的董事长兼总经理，一年前到我们公司谈关于直销方面的咨询合作。当时，该集团成立了一个负责集团部分产品从“会议营销”模式向“直销”模式的转型的事业部。新事业部成立三个月后就开始业务运营，由于产品的独特性、知名度和优厚的奖金政策，以及当时挖到了几个直销“网头”，业绩取得突破性进展，业务量成倍往上翻，不到三个月，就从第一个月的十几万，达到了近千万，形势一片大好。但王总却感觉发展太快，运营压力越来越大，各种矛盾逐渐激化，甚至有些失控，因此希望我们提供咨询服务。
但是王总当时忙于直销和集团其他事务，把咨询的事情交给底下的人负责，而且该公司之前和咨询公司合作较少，负责咨询洽谈的人小心翼翼地就合作细节谈了两个多月，好不容易就工作内容和合同文本达成一致，但就在顾问即将进场时却被紧急叫停。原因很简单，直销业务已经出现了严重下滑，一个月之后，直销转型宣布失败，公司不得不终止直销业务。
没想一年之后，我们又和王总坐到了一起，再谈直销转型和咨询的事情。以下是我们谈话的部分内容，希望对正在进行直销转型的企业有所借鉴。 吴：现在又想重新开始做直销转型吗？ 王：不是重新开始做，是我们一直就没放弃，虽然一年前遭受重创，业务基本都停下来了，但我们公司和核心管理团队没有散，留了十几个人继续坚持，总结经验，并进行重新筹备，像申请牌照依然在进行，随时准备东山再起。虽然上次转型失败，坐了一回过山车，但我们清醒认识到对于保健品行业，直销转型，严格地说，是建立直销渠道，这是一个大方向，是所有做保健品的企业都会考虑的问题，所以我们不能因为暂时的失败而放弃。其次，虽然上次失败有国家政策和行业大环境的影响，但我们进行了全面的反思和总结，结论是失败最主要的问题还是出在我们自身的管理上，为此我们付出了沉重代价，不但直销全面停下来，而且对我们传统的营销模式产生了非常大的影响和伤害，动摇了企业的根基，差点没挺过来。我们基本上花了一年的时间来处理善后，消除因为直销带来的影响，使企业恢复元气。不过，对于直销我们一直没有放弃。 这一年半以来，我们在直销方面主要做了三件事情：首先是直销业务的善后处理，公司当时的态度很明确，即使再大的损失也要承担，所以只要下了单的，发货没发货的，都可以退货退款，退货退款后，根据奖金政策，兑现网络奖金，好在我们的产品还是过硬的，退货的不多，大部分都是没发货的退款，这项工作虽然花费了很大的人力财力，但反响很好，展示了公司负责任的态度，建立了公司信誉，很多业务员都表示，如果公司继续做直销，他们还会回来接着做，而且由于产品不错，很多人已经变成了公司产品的忠实用户，这是意外之喜。第二件事情是进行全面的反思，为什么会失败？还要不要接着做？如果接着做该怎样做？最后得出的结论是，我们一定要坚持，但要充分的准备后再接着做，不能再头脑发热，转得急，长得猛，下得快，死得惨。第三件事情就是进行再次转型的准备工作，比如人员方面、企业文化、奖金体系、产品导入、业务流程、培训体系，包括集团化管理等方面的准备，大多数内容都是我们一年前谈的合作方面的内容。 吴：我很想听听你们对反思后，对失败原因的具体分析。 王：大的方面都是我们一年前谈咨询合作时谈的那些问题，我记得当时你们给我们提了三个方面，二十多个问题，我后来让反思小组给我了总结报告，和你们提的问题差不多，只是提得比你们更具体，但还不到你们的高度，也没你们归纳总结得好，没那么透彻，写出来更没你们专业了。后来，我把你们上次的工作内容说明书让他们进行了学习和讨论，大家基本的看法是如果我们在正式运营前，把这些问题搞明白，并做好准备，就可能不会出现后面那样的结局。所以专家还是专家，你们看问题很准，看来理论研究真是有价值的。尤其是这两年，你们又给国内最大的直销公司做了咨询项目，现在对直销的理解更深了，所以又来请教你们这些老师了。
一年当中的两次会谈，对于期望转型到直销模式的企业而言，无论收获还是体验都有着冰火两重天的强烈感受。
[顾问的好处在于能利用管理知识把同行业的、好的经验进行总结，结构化、体系化，变成一套解决方案。]
吴：不敢称老师，太神圣了，放到我们身上不合适，我们还是顾问，顾问的好处在于能利用管理知识把同行业的、好的经验进行总结，结构化、体系化，变成一套解决方案。而且有时间和精力死盯着这件事情结合不同的企业往下做。所以，我不同意你说的我们是搞理论研究的说法，我们去年和你谈的那些点，也是因为我们给××公司做了咨询后总结出来的东西，不是我们自己凭空想出来的。 王：是的，你们当时给我们讲的××公司的一些做法和出问题的地方，虽然我认为很重要，但总觉得我们和他们企业情况不一样，可能不会出现那些问题，可没想到都出现了，而且问题更多。我印象比较深的是你们提到的供应链问题、文化冲突、培训体系和IT系统建设的问题，我们正是在这些问题上栽了跟头。不过有个问题你们没提到的是老产品在我们现有渠道和直销渠道的冲突问题，这个东西是致命的。如果我们当时从产品上完全分开，老产品走老渠道，直销完全引入新产品，就不会因为直销的问题，对老渠道产生那么大的影响了。 吴：新产品导入对于直销而言，的确是一个非常关键的问题，对成熟的直销网络来说尤其是非常重要的，所以今年我们帮××公司做了一个专门的新产品导入流程的项目，就是因为他们这几年在这个问题上吃了不少苦，损失了很多的钱。 王：现在来看是非常低级的错误，当时只是认为老产品更有知名度，更好推广，却忘了冲突，以为通过一些措施可以控制得住，没想到会那样严重，在公司内部造成了打架现象，在事业部之间出现了严重的抢客户的情况。所以这次我下决心要搞新产品，这也是为什么现在启动直销这么慢的原因。如果还要搞老产品，也要一刀切，直销启动的时候，直接把老产品切到直销这边来，虽然刚开始可能会造成一些损失，但从长远发展来看是必须的，不能再犯这样低级的错误。 吴：是这个问题非常重要，如果要切换，一定要想好切换的策略，尽量保持老渠道和新渠道的稳定过渡，尤其是老客户的稳定过渡问题。王总，回到我们的主题上，你看你们现在该总结的也总结了，该准备的也准备了，我们还能帮你做点什么？ 王：这次是要未雨绸缪，早做准备。我们确实反思了，也准备了，但我感觉做得不够体系化，我现在对这个深有感触，直销这个东西不比传统的营销方式，可以慢慢来，直销一旦开始，可能发展非常快，如果体系化的东西不成熟，临时来想，就来不及，来不及就会乱，一乱就容易出问题。 我想主要是两个方面，一个是面上，一个是点上。面上的东西主要是帮我们成文，我们虽然有很多想法，但都比较散，而且不会成文，成文的过程实际上就是体系化的过程，这个你们很擅长，你看你们上次给我们的建议书就很好，很体系化。表面上是我们不会写，实际上是我们框架性不够，想得不够全面，没有一套成文的东西，不便于宣传和执行，对直销这个非常重要。这是说我们没具备这个能力，另一方面即使我们有这个能力，也没这个精力，我们企业里的人还是以业务为主，业务忙了，就没时间去系统地考虑这些问题。比如，我们现在开始筹建我们的网络，找经销商网头来谈，已经很忙了，但实际上我们在奖金体系、培训体系等方面还没有很成文的结构化的东西，这就会带来问题，谈的过程中可能个人想法不一样，执行起来偏差就会更大。 吴：面上的东西，你设想包括哪些方面？ 王：至少包括我们的文化手册、网络管理制度，包括级别体系、加入和退出机制、日常管理规范，奖金体系的具体规定、培训体系和培训具体内容、业务运作的流程、组织设置和岗位职责、考核体系这些方面吧。 吴：王总，听你的意思，归纳一下面上的东西主要包括两个方面，一个是针对外面网络建设方面的，比如管理制度、奖金体系、培训等等，另一方面，主要是内部运营的，包括组织设置、岗位职责、运作流程、考核体系、IT支撑等等方面。这是面上的，那点上的呢？ 王：点上的东西是希望你们能帮我们进行深入分析和研究的内容，比如什么样的奖金体系是最合适的？需要进行一些具体的测算和比较分析，什么样的IT系统才能满足我们的需要，要帮我们进行分析和选型，这个你们最擅长了。还可能有其他一些点，需要你们顾问来帮我们提。 吴：是，点上的东西我们可以慢慢讨论。但我觉得还有一件最重要的事情要考虑，就是我们要明确一个目标，然后根据目标制定一个可操作的计划，所谓可操作的计划就是要把计划明确成具体的事情，然后落实到人和时间，看哪些事情先做，哪些事情后做，比如我们需要考虑组织建设需要做哪些事情？网络建设需要做哪些事情？IT建设需要做哪些事情？这些事情如果排在一起，画在一张图上是什么样子，就是我们说的行动路线图是怎样的？ 王：对，这个确实很重要，画出来，大家思路就明确了，事情之间的关系也清楚了，不会胡子眉毛一把抓了。行动路线图很重要，是个好东西。 吴：所以，需要做的事情很多啊，这次可是个大项目。 …… 直销确实有其特殊性，尤其对于期望从传统营销方式转型到直销模式的企业，的确需要扎实地做好准备，不要重蹈转得急，长得猛，下得快，死得惨的覆辙。
