爱华网将低收入市场转化成高回报的商机，企业除了投资，还要承担着教化当地社区的责任，以实际利益造福当地民众。 当企业成功营销新兴市场的低收入群体，双方皆大欢喜:公司进军了广阔的新市场，低收入消费者则得到价格实惠的产品和服务。 但麦肯锡驻马尼拉办公室的副管Christopher Beshouri在《借用草根力量接近新兴市场的低收入消费者》（A grass roots approach to emerging-market consumers）一文中指出，双赢还只是一厢情愿的美好期待，远非低收入市场的发展规律。低收入消费群体无力承担许多产品和服务；落后的基础建设垫高了通路成本；信息不畅给企业扩大信贷范围、收取欠费带来巨大挑战。低收入地区更容易发生动乱，提高了企业维护基础设施、安全生产的成本；企业还必须常常花力气改变、调整当地风俗，促进市场交易。 借力当地社区，创造实质利益
这些问题的解决需要借力当地社区（localcommunity），因为企业在获取当地信息，塑造人们新观念，处理不良行为例如欠税等方面远不如当地社区有效。 Christopher Beshouri观察到一些公司已经采取“社区策略”来解决困难：在墨西哥，Cemex水泥公司将低收入消费者按三个家庭为一组编队，相互监督对方的建设进度，集体还债，每十个星期还一次。公司还雇用拥有广泛人际关系，受当地人信赖的教师和教会领袖，来监督计划的执行。 在印度，联合利华印度子公司斯坦利华公司（Hindustan Lever）发展“Shakti”计划，为农村妇女提供有关销售、商业知识和会计记账等方面的培训，培养她们成为小村庄里的消费品分销商。 显而易见的好处是：Cemex公司帮助70,000户墨西哥低收入家庭拥有自己的房子；印度斯坦利华公司每年为女经销商提供约2，500万美元现金流量。难以量化的好处同样重要：拥有自己的房子让户主觉得更安全，并树立自尊。培训、资助项目激发了当地民众的创业精神。 以上诸例可以得出，当地民众--市长、镇(乡)长，还包括学校校长、教师、宗教领袖以及居民自身--最能够帮助企业应对低收入地区的商业挑战。如果一家公司能证明在提高就业、繁荣当地经济方面等，公司的利益与当地民众的利益一致，那么它可以借助社区力量，保障经营安全、征收费用和监控体系。 由于较好利用了当地社区的力量，马尼拉水公司（Manila Water）、移动电话提供商全球电信（Globe Telecom）和智能通讯（Smart Communications）在过去三年的投资回报分别是约19%、16%和17%。Christopher Beshouri深入研究了这几家公司的商业模式，可资借鉴。 菲律宾马尼拉水公司：集体付费制 为了克服收费难的麻烦，马尼拉水公司重新制定了收费模式。安装水表、计量、计费，都由用户自己决定个人支付还是集体支付。该公司提供三个选择：每户装1个水表，3户或4户共用一个水表，一个大水表管40到50个家庭。当把家庭捆绑在一起时，连接费最多可下降60%(通常一个住户7，000比索)。每户家庭还有子水表，计算各户的用水量，共同承担水费。 目前，马尼拉水公司所服务的城市贫民中，大约30%的家庭采用了这一收费模式，他们既认识到集体安装和服务节省开支，又认识到保证持续稳定的服务人人有责，马尼拉水公司则百分之百收回欠款。其它基于社区的预防策略还包括： 通过发展送账单的快递公司、安装水管的承包商，培养小企业和供应合作社，为当地提供超过10，000个就业机会。 为公立学校、医院、集市等对社区有重大意义的机构提供实惠的清洁用水，同时满足低收入居民的卫生需求。 增强居民的防护意识，使其认识到非法连接水管将对长期供水构成威胁，一旦水管破坏，只能购买罐装水，而罐装水是该公司水价的七倍。 与菲律宾群岛银行、国际金融公司合作，向有组织的微型企业，如街边小店及餐饮业等发放小额贷款。 集体缴费模式再辅助以上措施，使当地居民切身分享马尼拉水公司带来的利益，随着居住条件和生产率的改善，他们更愿意维护水管，主动保护基础设施，确保及时付款，并拉拢当地政府官员。 菲律宾全球电信：为小业主谋生计 全球电信于1998年开始扩大进入低收入市场，因为仅仅来自社会顶层的利润不足以支持该公司在菲律宾的移动网络扩展计划。全球电信的第一波攻势包括发行面值为300和500比索的预付服务卡。虽然预付服务卡消除了大部分的计帐、信用风险评估和收费问题，但预付卡容易遭窃。此外，生产和分销成本决定了公司销售低于300比索的预付卡不合算，但300比索（6美元左右）对很多消费者来说已非常昂贵。 面对成本挑战，全球电信启用空中下载(OTA：over-the-air)电子付款方式，接受小额充值。空中下载的费用几乎为零，因此处理小额充值的成本很低。手机消费者若要充值，只需拿着手机到Sari-sari店（“菜仔店”，90%的菲律宾消费者喜欢的路边小商店)或者村里小店，把钱交给老板，老板再用他的手机，把服务转移到顾客的手机上。 通过手机实现电子付款，与消费者使用PayPal进行网上交易相似，既保障了交易安全，又节省了成本。同时，全球电信可以放宽对批发商的资格要求，因为公司借由网络可以迅速查明迟交充值费用的批发商，并采取行动。长期合作下来，信用风险及开店成本逐渐下降，做电子付款业务的批发商越来越多，从2003年的5万剧增至2006年的49万多人。 其他方法还包括：为当地小学提供食品、医疗、书籍、电视教育等援助，为职业学校提供工科课程。全球电信在筹划满足本地需要的公益项目之前，都要征询社区领袖的意见，后者经常成为该公司活动的坚强后盾。 让当地居民意识到移动通讯服务改善了他们的生活，兴盛了他们生活的社区。例如农民可得到最新的天气情，快速便捷地知晓市场价格，提高对市场变化的反应灵敏度。作为回报，他们会保护公司资产和职工，说服更多人加入用户群。 马尼拉水公司和全球电信的事例表明，发挥当地力量服务低收入群体比公司自己事事亲为更有效。只有造福当地人群，盈收才会相伴而生，本着搜刮态度进入低收入市场必自毙。因此如果公司希望巩固在低收入市场的地位，通常在提供核心产品和服务之外，还要为当地人群提供切实的经济利益。 Christopher Beshouri提出了三个适用于新兴国家低收入人群的商业模式，但他提醒道，虽然金字塔底层蕴含着巨大的消费能量，但挖掘这一金矿的历程是一场持久战，需要长期投资，建立持久、深入的社区关系，而收益绝不会立竿见影。
