爱华网系列专题：新浪收购分众
题目有点噱头的意思，不免会让各位顿觉这厮似乎有墙头草随风倒，落井下石，后知后觉之嫌。
多虑了。人们常说：失败是成功之母，但我还是比较认可总结是成功之母之说。
况且，分众不能称之为失败，商业竞争环境中，每一个商业个体都有自己的价值观，没有成功失败之说，兼并也好，收购也好，都仅是在基于商业利益考虑基础上的一些商业行为。
在前段时间读完郎教授关于分众的简单分析，并就分众目前的表现进行了一番简单了解之后，我很是思考了一番：分众，分久必合！
前些日子得知新浪并购分众一事，顿觉唏嘘。
在中国从事广告行业的广告人不知道分众的似乎不多，因为他曾经太强大，太迅猛，太个性。
公司成立、VC介入、疯狂的并购、上市、再并购，一路下来，行云流水般和谐与顺畅。
我对分众认识不是很深，仅仅是因为他的发展速度让我偶尔关注。
一起来看一下分众的成长简史。
2003年5月
分众传媒控股有限公司公司正式成立，江南春先生任CEO。
2003年6月
SOFT BANK和UCI维众投资宣布对分众传媒注入巨资，推动分众的建设与运营。
2004年1月
分众传媒推出中国高尔夫广告联播网业务。
2004年3月
UCI维众投资、鼎晖国际投资和TDF基金联手美国知名投资机构DFJ、WI-HARPER中经合以及麦顿国际投资等联手注资分众传媒数千万美金。
2004年5月
分众传媒推出风尚传媒――美容美发机构联播网业务。
2004年11月
分众传媒控股有限公司与UCI维众投资、美国高盛公司和英国3i公司在人民大会堂召开新闻发布会，宣布UCI、高盛及3i共同投资3000万美金入股分众传媒。
2005年7月
分众传媒在美国纳斯达克成功上市，股票代码：FMCN。
2005年10月
分众传媒以1亿美元左右的价格收购框架媒介100%股权。
2006年1月
以3.25亿美元的价格合并中国第二大楼宇视频媒体运营商——聚众传媒，从而全面树立在该领域的领导地位。
2006年3月
公司在分众、聚众两个品牌原有的楼宇联播平台基础上将该网络划分为更加精细分众化的几个频道，包括中国商务楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国商旅人士联播网、中国时尚人士联播网等。
2006年3月
分众传媒以3000万美元收购手机广告商凯威点告，正式进军手机广告新领域
2006年4月
分众传媒的城市彩屏联播网（LED）开始在上海投入运营。该网络锁定中高受众群体上下班、购物途中的时空，以全新的户外高清晰影视形式吸引受众注意力。
2006年6月
由解放日报集团和分众传媒联合投资的直效传播平台“解放分众直效”正式运营。
2006年8月
分众传媒宣布收购影院广告公司ACL，同时，ACL公司的网络将更名为分众传媒“影院网络”
2007年3月
分众传媒宣布购并中国最大的互联网广告服务提供商好耶广告网络,全面进军网络广告营销市场.
2007年12月
分众传媒以1.684亿美元现金并购卖场数字广告网络运营商玺诚传媒，通过这一交易，分众传媒将进一步扩展旗下数字广告网络在中国大型连锁超市的覆盖范围。
美国东部时间12月24日，分众传媒正式被计入纳斯达克100指数，这也是第一个被计入纳斯达克100指数的中国广告传媒股。
2008年12月
新浪收购分众。
做大还是做强，这个古老的话题又重新摆在了你我面前。很多企业初始的目的很简单也很直接，就是既做大又要做强，当然，这只是个美好的远景规划。
从分众的简历我们不难看出，他是要做大的。发现并打造一个具有良好盈利模式的平台，然后吸引VC的关注，然后利用这些白花花的银子疯狂的收购或兼并，然后上市，然后再收购。媒体们热衷关注的是一个神话的崛起，不会去分析和讨论你的战略方向。在媒体眼里，只有辉煌和没落，没有过程。而我们要讨论和分析的就是被媒体冷落的这块。
做大有错吗？没错。
海尔做的也很大，但是他很强大，因为它始终有一个灵魂在牵制着被他并购的企业们，那就是海尔文化。制造业的运营和管理模式相对媒体业来讲似乎简单很多，起码，企业文化似乎很有效。实际上，海尔也好，青岛啤酒也好，仅是在品类上的扩张，而分众确大部分却是在行业内，不同品类之间的扩张。那么分众的核心灵魂是什么呢？没有厚实的文化，只有靠明晰和可持续的盈利。在并购一个企业之后，我不知道分众是用什么方式来凝聚这些企业的核心业务，如果仅是为了显得让分众更“大”，为了吸引更多的VC来，那么，江总的目的达到了。但是每一块业务的aihuau.com核心业务的深拓展、市场前景和可持续盈利模式是否有过逐一深析呢？实际上，没有，或者并没有深度的去认识，不能说分众两眼发红的除了并购没有其他欲望，而是，确实有点不冷了。平均三个月收购一个企业的速度，能让人想到的一个词，除了消化不良，没有别的。因为你不像海尔的胃，只消化电器，也不像青岛啤酒，只消化啤酒，分众，需要消化的东西太杂了，不能不排除有些营养不良的东西进胃。作为一个人来讲，当他的行动快于他的思考时，迟早会出问题。最大还是做强，这还真是个战略问题。
说分众不冷静有点夸张，但是也绝不是危言耸听，当收购整合成了一种习惯，那么具体核心业务的战略部署就会被或多或少的忽略了，在分众眼里，每块业务都是赚钱机器，每日制造着大量的钞票。楼宇广告，这个精准握住“无聊时间”命脉的平台，整体上是没有问题的，因为中国一段时间内的现实就是这样。而并购的其他业务平台就不见得有如此的核心竞争力了，当然，每块业务都是该领域的领军，而此领域的市场前景却是值得思考的。玺诚是个例子，PRN的失败似乎没有引起分众的注意。而“年度中国广告新媒体贡献奖－最有效到达媒体”，“最具产品促销力的终端媒体”等一系列荣誉称号让人唏嘘。如果说这些业务在制造着暂时的辉煌，那么凯威点告的收购却是让辉煌还没出现就遭遇了滑铁卢。
个人理解，分众真正赚钱的业务应仍是楼宇电梯业务，这棵梧桐树引来了VC这些凤凰们，而分众把凤凰们的大部分资源都放在了让人捉摸不透的地方，如果说对框架和聚众的收购是豪迈的大家之作，那么其他的战略收购只能算是涂鸦了。
很多人会说分众是经济危机的牺牲品，是危机的影响还是行业前景堪忧？这好像是个需要搞明白的问题，前面讲过，这个庞大的户外帝国的业务平台实际上是很糟糕的，VC的银子被大把的花掉，没有人能预卜那些被浪费了，而哪些真正起到了效用，纳斯达克圈的钱和核心业务平台的银子也被大量的买了小鸡，哪只鸡赚钱能下蛋哪只不能下蛋也不是那么明朗，唯一让人担忧的是，如果有那么一两只鸡不下蛋，那么真是糟糕透了，有人说，分众大把的银子，一两只不下蛋的鸡算什么啊？VC的银子不是天上掉下来的，纳斯达克的指数也不是只涨不跌的，环环相扣的资金链要求分众不能有半点战略失误，一失误，后果便会很严重，这是常识，大家都明白。
分众本来可以做的很强，在自有核心业务的强大基础上，整合了框架和聚众，显然一个楼宇媒体帝国已经浮出水面，这些优质的核心资源在一定时期内，会成为一部快速的赚钱机器，它不会轻易被打垮，哪怕是面临经济危机的考验。
不能说其他的战略并购是个错误，最起码，在某种意义上拖累了法老，貌似是一支很强大的部队，实际上，更像是一支骷髅军团。
