爱华网当初笔者在食品公司做销售代表时，时常要去各大型超市去查本公司各品项产品在卖场的实际库存。方法不外乎有两种：直接去实物清点，或在超市电脑的订单平台上查。
用超市电脑查库存，精确度比较高，但鉴别不了产品实际库存中存在的部分损耗问题；同时，一些超市的电脑订单平台，是不愿让厂家人轻易去查的。
由厂家销售代表实际去清点，从货架陈列、卖场堆码、再到卖场内部仓库，清点繁琐，误差往往是难以避免；厂家在各超市之间的最终销售汇总，往往与实际销售额不相符。
虽然最终在结帐周期中，超市结算管理中心会给厂家打印一份“结算清单”，厂家可以由此对销售情况进行一些分析推算；但此对帐单往往是“超市的已进货量”，而非厂家产品“实际销售量”。同时，结账周期往往为2-3个月甚至更长，中间的销售进度、销售变化，厂家难以确切掌握。
由此笔者想到：超市的收银台终端，能否和大型厂家营销总部（或营业部）实现网络对接——即顾客在超市购买本厂产品，通过收银台条码扫描时，能在线反馈到厂家的营业中心。
此举对于厂家（尤其是大型厂家），主要积极意义如下：
（1）及时掌控终端动态，优化货源配置
从超市意识到库存不足，到下出订单，再经超市连锁总部汇总，中间再经过供货厂商的发货协调……流程往往要经过3-7天甚至更长，不时会出现厂家一些产品的断档现象，对销售造成损失。
厂家为尽量避免这种弊端，往往通过销售代表和超市买手的协调，在下订单中尽量将多下，即尽量多“压货”。但又容易出现另一个问题：厂家在部分超市库存过大，长期销售不畅造成隐性损耗（以食品类厂家尤为明显），而另一部分超市却因厂家资源分流造成货源不足，影响销售。
若厂家能通过与超市的收银台终端，及时了解自身各产品在超市的销售情况，对及时协调终端、优化货源不无裨益。
（2）推进营销精细化，销售政策更有的放矢
“精细化管理”、“精细化营销”等一直是厂家营销总部所向往和推崇的，而在实际执行过程中，却被众多不可控因素所左右。尤其在核心销售渠道——大型连锁商超方面，厂家（包括大型厂家）一般属于相对弱势地位，对销售进度、终端价格变动、订单协调等缺乏更为精准的可知可控性，企划工作的改进及促销政策的更新都受到一定制约。若厂家营业部能直接与超市收银台终端进行网络对接，那么，厂家精细化的营销管理，将有了一个值得依托的基础平台。
对于零售商超方面，主要积极意义如下：
（1）超市新的盈利增长点，可由此创新
目前大型超市的盈利模式，主要来源于进场费、供销差价、销售额返点等；收银台终端和厂家实现网络对接后，可对相应厂家收取一定额度的信息对接费（或平台维护费）。此平台能为厂家带来了众多实在的裨益，相关厂家将是愿意在此方面做出一定投资的。
（2）引入供货方监督参评，推进科学管理
大型商超往往要面对数千供货商上万产品品项，频繁的周转中，往往是对部分厂家及产品难以兼顾。加之，“对厂家下订单”的实际权限往往掌控在超市一线柜长手中，其中掺杂的个人因素较多，因客情等较隐秘的原因，对各厂家在一定程度上亦会“顾此失彼”。
很多大型商超均为连锁制，总部在对各分店实际下订单的“具化情况”缺乏有效监控，更是助长了终端的内部管理弊端。厂方作为其中有切实利害关系的第三方，通过与aihuau.com超市收银台终端的网络联结，可及时向各分店、超市总部沟通反馈信息，亦是客观上对超市运营管理起到了一定的外围监评作用，互惠互利。
对“厂商联网”的综合分析：
从软件开发、平台运营等层面说，技术不是问题。
从厂家的接受程度方面来说，厂家当然愿意更为确切的了解产品销售情况；即使厂家要为联网平台支付相关费用，这种“支出”因更有利于产销配置、订单督促等而带来更多效益，厂家终究是欢迎的。
部分问题在于超市方面：一些超市碍于“内部信息保密”等方面原因，不太愿意让供货商知道其产品在超市的确切销售情况。同时，少数靠“掠夺供货商而盈利”的超市，已经习惯把“促销让利”、“存放损耗”等造成的供应商损失，算到供货厂家身上；终端收银平台联网后，厂家将有效加强在此方面的监控，并迅速作出相应干预，这是此类超市不愿看到的。
笔者认为：但不管怎样，市场环境在不断趋于规范化，厂商之间的关系管理也在趋于更为合理、更互惠互利。
在条件适宜的情况下，譬如家乐福、沃尔玛等供应商口碑较佳的连锁大超市，可先和部分大的供货厂家试行此“收银终端联网”，实践将能证明此体系长远的优越性！
