爱华网藏身于全球供应链，熙可集团在国内并不出名。这是一家酸性水果加工企业，主营柑橘等酸性水果加工。从熙可分布大江南北的果园基地，水果被运往附近的集团自有加工厂进行加工，将水果做成果汁、果酱或是加工水果，然后转交给下游的食品饮料企业。 可口可乐、亨氏、百胜再接过下一棒，最终让水果产品在餐厅商超与消费者见面。可惜，国外人享受了大部分的产品——熙可的加工柑橘占据了美国细分市场的45%，英国则是75%。 熙可集团从物流与贸易环节开始，逐步向上游和下游渗透，构建了一个水果全供应链管理的链条：上游引资拓地，开展规模化种植；中游控股加工厂；下游采用B2B对接欧美等品牌企业，并开拓B2C业务，推出自有果汁、加工食品品牌。 供应链上行——加工环节：迎合市场的新技术 熙可成立于1995年。其前身是一家国际货运代理及物流公司。在2000年前后，美国的食品公司一直都在西班牙、日本等地采购半成品的加工水果。与此同时，国内的罐装食品企业却有能力提供低价的加工水果。拥有国际市场信息的便利，熙可顺势进入了加工水果贸易产业。 2001年，熙可以技术和订单入股等方式，成为湖南一家水果加工厂的控股方。到2010年的时候，这家工厂的产能达到3万吨，产值6亿元。同时，熙可剥离了纺织、鞋服等业务，开始专注于水果领域。之后十多年中，熙可在湖南、山东、内蒙古、安徽等地陆续并购了一批加工企业，这些加工企业大多靠近水果丰产区。 熙可的下游主要是亨氏、可口可乐、地扪食品等国际果蔬食品企业，赢得这些巨头企业的订单，熙可并不否认价格与人力成本的作用。“这个产业留在中国的原因之一，就是美国工人薪水是中国的25倍，若要高品质，就必须手工剥桔子皮，只有手工才能保证质量。”熙可的创始人兼CEO朱演铭对记者说，这是一个劳动密集型产业，而人力成本让熙可拥有了富于竞争力的产品价格。 在加工水果产业，每一个环节都有着严格的工序和要求，比如剥一个橘子要分解为7个环节，而且橘子必须要成片剥离，不能散瓣，熙可的加工柑橘整瓣率在96%，比“柑橘罐头王国”西班牙同行的要高出9%左右——在下游企业看来，这是产品采购的一项核心指标。 在熙可模式的加工环节中，除了人力资源，还有个更关键的优势，即迎合市场消费趋势、改进产品形态、改变加工流程的技术创新。熙可有自己的加工水果技术研究部门，专门为产品进行改良和创新。比如，罐头形象的改良。玻璃瓶、马口铁罐、糖水泡橘瓣，各种防腐剂，这是旧有的罐头形象。而熙可则是用隔氧塑料杯技术来改变产品形态，便携、易开启、透明可视，且抛弃防腐剂的使用，这主要是为契合美国市场的消费趋势变化：美国中老年消费者是水果罐头的消费主力，但年轻消费人群倾向于新鲜、健康，尤其是便捷的产品。诸如此类的还有抛弃低温杀菌技术，降低对果品口感、口味的损伤。 另外，塑料杯上配备了条码追溯系统，后者可准确找出果品所属地、种植人、肥料、农药等信息，这都是考虑到欧美市场对食品安全的敏感的特性而做出的应对。 综合来看，熙可的加工环节的特点在于，通过并购扩大产能，通过市场引导创新，通过技术创新塑造竞争力。
供应链上行——土地流转下的自建种植园 拥有了水果供应链的加工、物流环节之后，熙可并不满足，“如果果园、苗圃、农民、技术、工厂、物流、产品都是自己的，净利润要比单纯代工高出20%到30%”，朱演铭有他自己的考虑，自建果园不可避免地就成为熙可的一项选择。 熙可当前在湖南、重庆、江西的果园种柑橘，在安徽种15万亩的黄桃，在山东种蓝莓等莓类产品。 在上游果园种植环节，由于涉及到土地流转等问题，熙可的规模化种植有三种操作模式。 自种模式，即将土地流转到熙可名下之后，熙可自己进行种植和经营管控，产品出口或者加工出口。比如，在安徽的黄桃种植基地，这些地块平整宽广，可以采用大农业的机械化方式来种植管理，因此熙可使用了自种模式来投资和经营。 返租倒包模式，即先把土地租赁过来，把果园建好之后，将其分为若干小块，返租给农户种植管理。熙可对农户进行种植技术等培训，且保证按市场价或约定价格收购果园的产品。在湖南和重庆的柑橘园，地势高低不平，在地理上无法实现大农业的机械化作业，需要大量农民去种植，返租倒包的形式是最好选择。 合作社模式，这是一种比较传统的操作模式，即与农户合作经营，农户出土地和劳动力，熙可出技术、品种，收购农户的产品，并负责运作市场。考虑到农业经营意识、当地文化风俗、地里条件的不同，这种合作社模式是最为简单，是农民更容易接受的合作方式。 这其中，前两种模式时间成本较大。首先种植园需要对土壤进行改良，这需要两到三年的时间进行统一的规划和布局，种植园产果一般要等到四到五年后。但是建成之后产量与品质也最为可控。 国内农业投资环境复杂，土壤条件、政策条件各不相同，根据当地具体情况，熙可的投资方式因地制宜灵活处理，可能采取三种或者其中两种投资模式同时进行。 与种植园相伴随，熙可又开始育苗、园艺等产业。同时，由于土地确权、土地流转是一个经济热点，城乡统筹、农业园区建设也一并纳入了熙可的投资范畴，这是供应链在上游的进一步放大。 比如，在重庆巴南，熙可的计划是逐步流转60万亩土地，建立生物圈城乡统筹项目，柑橘园、产业城、农业园、旅游岛等农业综合园区，这当然有一个很大的想象空间，但对熙可而言，种“好果园”、采“好果子”才是上游最重要的问题。 供应链下行——转型B2C：自建渠道与品牌 一直以来，B2B是熙可的主要业务，市场在北美、欧洲、日本、澳洲及东南亚。当前，转型B2C是熙可探索的新方向。 在国外，熙可收购了两家下游果汁品牌，分别是在欧洲和美国，省掉品牌塑造的过程，快速切入到终端消费者领域。 熙可转型B2C的尝试主要是在国内，自建品牌、甚至自建渠道，是两个突破的端口。2011年，国内果蔬汁饮料市场规模有420亿元，市场的81.6%都已经被可口可乐、统一、康师傅、百事可乐等企业占有，熙可的拓展空间非常有限。 熙可的策略是推出中高端品牌：“新鲜的一天”，把目标消费群锁定在白领群体。300毫升的饮料，价格12元左右。 榨完12个橙子才有一瓶新鲜果汁，再加上无添加与农残的品质保障，熙可认为这样的价格是物有所值。这个品牌并没有进行大规模铺货，只是在北京、成都做了试点。“这款产品在成都，每天都脱销，”朱演铭说。 而在上海，熙可进行了更大胆的尝试，开设了3家“十二果芬连锁店”，新鲜水果、蔬菜和甜品是其主打产品。熙可的想法是，将连锁店作为全供应链的终端出口，成为熙可与消费者之间交流的平台和窗口，了解消费者的需求和变化，触碰市场对产品的需求特点，进而对产品的研发、供应、包装等方面进行调整，对供应链的各个环节进行反馈调整。 另外，熙可也给了终端店面一个想象空间。熙可有大型种植基地，可以丰富水果、蔬菜等多种农产品，有完备的供应链管理系统可保证物流、全程控制品质，熙可可以进行社区终端配送的业务，大农场的会员制度都可嫁接。安全食品已经变为一种稀缺资源，而小农经济下，让食品安全体系在千万小农户难以贯彻实施——而这正是熙可的核心优势所在。 “尽管这些店铺目前都是赚钱的，但当前不适合全力运作。”熙可只是在试探市场，果汁品牌的拓展可能还是要依赖传统渠道，“十二果芬连锁店”的定位与发展也仍需要摸索。虽然不是玩票，但连锁店并不是当前的发力方向。 掌控全供应链 熙可集团定位自己为“SIMIS”公司，即提供商业解决方案（Solution）、投资（Investment）、管理（Management）、创新（Innovation）及服务（Service）。当前，熙可在国内外有19家分公司、8家下属工厂，10000多名员工。 在全供应链上，熙可并不是什么都做，但它既扮演投资者的角色，也扮演管理者的角色。不只是资金投入，还有数百人的团队参与，通过输入技术、营运、市场、物流等内容，将管理与战略嵌入到各个环节、各个方面，以规避风险发现和解决问题。朱演铭坦言：“我们既是投资者，也是方案提供者，是一家管理型公司，靠输出管理、技术来运作，有部分是通过合作合资或特许经营方式进行运作的。” 在资本层面，熙可通过自有资金、社会融资、银行贷款等层面进行。于是，“全供应链整合管理”这样的定位便明显了，从种植到销售的各个环节，都可以用全供应链的角度进行有效的统筹管理。 市场的掌控 熙可这样定义全供应链的理想状态，每一棵果树的每一个水果，在结出前就已经卖掉了。如安徽的黄桃基地的未来预估年产量有40万吨，熙可已经手握未来几十年的订单。“不是农民种什么我要什么，而是市场要什么我种什么，要有的放矢地做农业。”高附加值的蓝莓、黄桃等水果都是国际市场的畅销产品，并且在中国市场逐渐推广开来。 这个简单的道理其应用节奏并不好掌握，前些年大蒜、生姜的暴涨行情，并没有让菜农受益。而在熙可的全供应链上，熙可可以针对市场随时调整企业战略，并且保证产品利润。比如说蓝莓产品的生产，在上游开辟蓝莓产品的种植基地，在加工厂进行深加工、分类加工，可以做成蓝莓汁、蓝莓酱，也可以从中提炼花青素。孤立地去经营农产品、农副产品，对抗风险的能力要相对偏低。 这样，熙可的全供应链能够按照市场的消费需求，有针对性、有执行力地去调整经营。同时，借助海外B2B客户的订购需求，熙可可以感知到加工水果市场的变化，并借鉴相关经营策略，使得供应链整体进行应变。 品质的掌控 在上游种植园，种植间距的设定、肥料和农药的使用，直接对接下游国际市场的标准。在加工环节，从原料验收、剥皮、分瓣、流槽处理、清洗挑选，都有统一的标准。另外，在全程的物流运输环节，熙可也有相应的技术与执行策略。 不容回避的问题是，在供应链的果园种植环节，返租倒包模式与合作社模式下，熙可能否实现对农户的有效管理？乳品行业曾因为这些环节掌控不力而出现行业悲剧。 熙可给每个农户一张“认证农户卡”，并植入芯片，以跟踪农户的情况，农户资料、土地情况、承包面积等信息。在GPS、3G通信设备协助下，熙可可以对种植、土地等一系列情况进行监控及跟踪。承包过程中遇到任何问题，熙可都会提供“保姆式”的服务，农药与化肥，一律使用熙可检测、配制的产品，果枝修剪也按照熙可人员的指导执行。 种植期间，熙可对农户进行抽检。抽检果园的GPS信号与采集箱的预设相符，采集箱便会打开，采集完毕，采集箱会关闭锁死，在总部检验中心才能打开，避免样品的替换。 一次检测不通过的果园，会显示红色；第二次检测通过，该果园地块显示黄色；两次都通过检测的，显示绿色。颜色区别目的：优先采购健康果园的水果；预估果园未来的产量，指导下游的生产、销售；强化关键果园的监督管理。 在水果运输环节须按照不同地块进行分批运输，每批产品的生产地等信息就可以随着采摘流程而有序记录，实现产品质量的有效追溯。运输车辆也须进行GPS监控和定位，防止中途的调换——鲜果运输是这样，成品运输则更为严谨，车辆需要贴上与产品契合的条形码。 每瓶果汁的条码都可以查询到在何种土壤上种植、是谁种植、肥料和农药使用情况，以及加工运输等细节。条码追溯只是后台IT信息支撑体系的一部分，而后者是熙可全供应链管理的重要工具，结合终端的数据管理与采集，它可以让种植、经营更加透明，继而实现对果品品质的全程监控。
