营销会议:看上去很美,实际假大空



  很多企业越来越把营销会议看得很重要,同时把营销会议看得很完美,似乎营销会就可以迅速提高销量,立即解决问题。经过这么多年为企业服务的经验,也经常参加企业的营销会议,同时也在不断研究创新营销会议,这里只想总结营销会的不足之处,和同行商讨。

  忘记真正的需求,过分强调模式

  预则立,营销会少不了严格的程序,即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题。这些问题都是营销经理在自己能力和权力范围里无法解决的,期望通过会议汇报,引起注意或得到解决。那些汇报的问题,会议上没有研讨,更没有提出解决办法。

  公司的理由十分充足:

  1 每个地方问题各不相同,在一个会议上无法解决;

  2 会议时间很紧张,不可能每个问题都得到重视;

  3 有些问题并不重要,营销经理只要把公司决定做好了,就会一通百顺。

  会议之后营销经理一肚子委屈:这个问题不解决,下一步就不能执行公司的决策。具体的问题往往是硬问题,不解决就是老虎排队站在马路上——随你多牛就是过不去

  但在会议上仓促研究这些问题也有不妥。部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突,导致会议偏离议题,或者冲淡会议的主要目的。

  正确的做法是:营销会议之前仔细地征求各地意见,先把各地的问题汇总,然后在会议上有针对性地把一些共性问题提出来,或在会议之后立即举行小型会议,分类研讨。

  记住,一定要在营销经理回到一线前把具体问题解决掉。没有办法立即解决的,一定要记录在案,并给予一定的指导。

  更重要的是:对这些有困惑的营销经理,本次会议的内容要重新宣讲一遍,否则可能会造成执行弱化问题,要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议要求。这一点对那些没有多少经验的营销经理尤其重要。

  营销会成了,集团会议,失去主次

  明明是营销会议,但却加入了人事、行政、营运等内容,最后变成了一场综合会议。

  为什么会这样?

  1、 很多公司的分支机构人员少、分工不细致,参加大会议的人常是一两个人,都是主要负责人——几乎所有的会议他们都得参加;

  2、 会议成本比较高,时间很紧张,没有进行分别会议。于是,自始至终都是在一个会议室里,所有人一起参加所有的会议。

  这种安排很不合理:很多会议内容对一部分人来说简直毫不相干,特别是不同类别产品的营销团队,只要在一两个会议上集体参加即可,更多的会议内容应分开进行。

  营销分支机构一人多责、组织简单,应根据事情的紧要性来分时段单独进行会议安排,否则,紧张的会议安排会让很多的内容来不及消化,出现以下情况:

  1 压缩了很多“非重要”会议的时间(在营销人眼里,非营销内容就是要压缩的),很多应当讲解清楚的内容最后匆匆略过。

  2 会上不能讲清楚的,会后又因其他安排而没时间仔细询问。

  3 3 把材料发给与会者,期望他们在会后自己单独学习,不明白的地方再电话沟通。结果会议之后,营销一线的注意力几乎全部集中到销售上,对于其他事情,大家都忘记得差不多了。

  4 因此,营销会议里一般不适合安排过多其他内容,尤其是非营销的内容,最多可以安排1~2个比较紧急、重要的内容。否则,不仅成本高居不下,而且还影响会议效果。

  5 中小型企业喜欢把那些非营销的内容装进营销会议里,从来没有意识到要给各地的分支机构做一次单独的“非营销”会议,因此,不仅营销工作做不好,连一些基本的aihuau.com管理工作也处于混乱状态。

  6 好的营销会议,是单项问题的集体研讨,让更多的人来参与某一两个问题的解决方案,最后达成共识。

|!---page split---| 会议形式缺乏创新,几年如一日

 营销会议:看上去很美,实际假大空

  这表现在两个方面:一是每次会议作业方式固定,各地汇报工作一领导做工作要求一培训等,二是每次会议内容都是老调重弹,好像这些问题从来都没有得到解决,需要从年头说到年底,从去年说到明年。

  改变会议的形式,比较简单,本文不再赘述。

  至于老调重弹,分管营销的领导总是觉得心里有太多的话要说,有太多的要求要提出——因为市场出现的问题几乎是全方位的!

  但是,为什么说来说去还是那些问题?说了这么多次,为什么没有得到改善?

  1 会议内容全而不细,“面面俱到”,结果“处处不到”!

  从经销商到终端、从陈列到促销、从推广到运营、从团队到财务核销等等全部涉及,营销的每个细节都谈得滚瓜烂熟,到后来与会者都倒背如流了,这些环节仍然没有执行到位。

  所有问题都要讲到,就会在所有问题上都泛泛而谈,很多细节不能讲解到位。

   “加强终端促销的执行”:那么终端如何分类?不同的终端给予什么样的资源支持?如何给予辅助手段强化这些促销?如何防范促销的负面效应?如何克服促销资源的流失等等。这些细节不在会议上做详细的分解,就只好根据各地经理的理解、能力和经验来操作,结果千变万化,千奇百怪。于是,下一次会议上再次强调,但是“涛声依旧”!

  好的营销会议,现在已经变成单项问题的集体研讨,让更多的人来参与某一两个问题的解决方案,最后达成一个共识。

  问题是:哪有那么多时间来做这样细致的讲解?如果都这样的话,一年要组织多少次会议才能完成?

  这个疑问似是而非。会议上不明确的,就会在会议之后浪费更多的时间。这个隐性的时间成本没有谁来计算,浪费的不仅仅是时间成本,还有市场机会。

  一次会议上真正解决1~2个问题,一年开4次(一个季度一次)就会解决多少问题?有些问题是真正影响到业绩与执行的,三次会就能基本解决。而且,这种会也是一次学习会、培训会,思路的互相碰撞本身就是一次绝好的学习,一次生动的培训。

  2 缺乏严格的业务管理,跟踪制度。

  再好的营销会议,如果缺乏一个优秀、有效的业务管理、跟踪制度,结果仍然会大打折扣。毕竟不能保证每次会的内容都能让所有人完全理解、接受;在执行的过程中,也会因为出现各种干扰,无法保证执行效果。

  业务管理就是要把每一次的会议要求,按照最基本的标准,分解各地各项任务,并根据分解来进行项目考核。

  每次新产品的上市,营销会议都会提到上市策略。那么紧接着就应当是业务管理的要求:导入客户用多长时间、导入多少终端、终端的类型以及在何时完成、终端的出样率、促销推广的波段性时间、资源何时到位,甚至细致到哪些终端张贴何种海报与数量、考核的依据等等。

  这样的业务管理与跟踪,才能确保各地明白努力的方向,工作也有了可以考量的目标。要记住,你考核什么,业务员就去做什么;你只对他提出希望,没有用。

  这些业务管理层面的事宜有时候也需要在营销会议上明确。

  实际上,解决了营销会议的“面面俱到”问题,业务管理也可以成为一种工作的常态。也就是说,不是每项工作都必须依靠会议来策动,只要一个决策之后辅以有效的业务管理,很多会议将得以避免。你再也不需要苦口婆心地“全面要求”了。

  营销会议是非常重要的,真的不能马虎,也不能走形式。

  

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