爱华网第八篇、“善战者畏不战” 想必大家都听过这个耳熟能详的伊索寓言——《狼来了》： 从前有个放羊的小孩，3次骗了大人们说“狼来了”，大人们都受到了小孩的欺骗；后来狼真的来了，大人们再也不相信小孩的话，于是小孩和羊全被吃了。 可是狼来了的故事就真的结束了吗？ 大家知道，狼是无比血性和凶残的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次袭击了村庄，村民损失惨重！村民们为了有效抵御狼群的袭击，开始广泛的制造武器，不断的训练人手。后来通过不断的努力，村民们终于打败了狼群的袭击，狼群损失过半，所以匿迹远循了！ 战胜了狼群，村民们好不得意！于是乎在后来的日子里，村民们扔掉了储存在家中的武器，定期的训练也被盛大的节日舞会所替代，全村开始歌舞升平。 日子一天天过去，可是不幸却悄悄发生了。村民们在一个早晨的村口的田埂上，发现了许多已经残缺不全了的羊的尸体。 是狼所为！ 狼又回来了，人们陷入了惶恐之中，因为日常的歌舞升平无以应对…… 其实，我们从上面的故事中看到有三次危机： 第一次危机：在小孩喊“狼来了”之前，虽然小孩并没有看到狼，但为何大人们会这么轻易得受到了小孩的欺骗？事实只有一点，就是村子外面确实有狼，并且有许多的大人们也见过狼！这些大人们在明知村外有狼的前提下，仍然让小孩独自一人在村外放羊，可见这些所谓被骗的大人们疏忽到什么程度！ 第二次危机：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然没有预计到潜在的风险，仍然放松警惕，狼群在尝到甜头后便很快袭击了村庄。 第三次危机：当村民战胜了狼群后，开始扔掉了武器，歌舞升平起来，完全没有想到狼群未亡，并且还会再来，于是，最终的惨案也就不难发生了。 通过上述故事，民企治理专家曾水良认为，同样的危机，在经历了30年的中国民营企业发展历程中同样会呈现。 民营企业的三次危机： 1、创业期。民营企业在创业初期，最大的危机是能不能保护好自己那脆弱的羊羔（产品）？而保护好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那还未曾谋面的狼来吃掉你。 2、成长期。民营企业在企业成长期，最大的危机不光是要保护好你的羊（产品），还有你的牧羊人（团队）和买你羊的人（客户）等等，因为这个时候，你面临的不是一头狼，而是一个狼群！ 3、成熟期。民营企业在企业成熟期，最大的危机是取得成功后的沾沾自喜，以为狼群已赶走，自身的各方面都已稳定，其实企业会马上会遇到发展瓶颈，如不及时升级创新或经营转型，会很快从谷顶跌到谷低。 任何事物都有两面性，其实故事中的“狼”，即是危机，又是机会，如果没有了狼，村民又怎会在制造武器的同时增强了村子的力量？又怎会在训练人手的同时发展状大了村民的队伍？ 以曾水良和李晓东为代表的民企治理专家们认为，企业在不同发展阶段所面临的危机，其实也正是企业迈上更高阶段的机会，而如何应对危机的处理，如何将危机转化为机会，我们仍从上述的三个危机做概括性分析： 1、创业期——活下去！民营企业在创业初期，最大的危机是存活难，但只要危机应对及时，能活下去的企业将会进入企业的成长期。 2、成长期——练内功！民营企业在成长期，最大的危机是没打好基础，你的产品、市场、品牌、营运、团队等等，都是企业成长的基础，基础不打牢，内功不练扎实，面对狼群的侵袭，便无招架之力。 3、成熟期——创新或转型！民营企业在成熟期，最大的危机是看不到危机，“会当凌绝顶，一览众山小”，站得高了，看得远了，但望记了脚下的万丈深渊，在狼来到之前能够做到创新和转型的，便会进入下一轮生命周期的循环，否则，便很容易跌下深渊！ 美元贬值、原材料价格上涨、通胀压力大，货币政策从紧、劳动力成本增加，在国际国内诸多因素的影响下，夹缝中的民营企业，尤其是外贸型企业显得很迷茫。 “狼真的来了”！要知道，“狼来了”，不是危机来了，只要民营企业居危思进准备好，其实就是机会--危险中的商机。 居安思危，思则有备,有备无患。身处安全却能时时想着危险可能到来，这是一种难能可贵的清醒。相对而言，居险而思危，则不仅是一种清醒，更是直面现实的勇气和居危思进的决心。居险不知危，身处险境却浑然不觉，或虽发觉却抱着侥幸心理，那么险就可能成为真正的祸。只有认清“险”而思量“危”，在居险思危中居危思进，才有可能转危为安、转危为机。居险思危，还要坚定信念，树立信心，临危而不惧。 历史经验表明，最坏的打算往往能获得最好的结局，愈是保持清醒，愈能科学决策，正确应对，最终居险思危而不危。民营企业须居危思进而非居安思危。 民企治理专家曾水良认为,尤其在转型期，民营企业如何获得有效资讯，提升转型升级的新思维；需要的是持久的坚持不懈，居安勿忘思危，居危更要思进。 面对市场日趋激烈的竞争势态，海尔集团总裁张瑞敏说得好：“我们不是居安思危，我们是居危思进，因为我们本身不存在安这个概念……我们每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。” 民企治理专家曾水良认为，民营企业主们想家业常青就必须具备《狼来了》居危思进的新思维：商场如战场，民营企业主须战争中学会战争，只有会战争而才不怕战争；上佳者，没有战争要制造战争，只有善战者才不畏战！ 第九篇、变革哲学“无形决定有形” 回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。 在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。 民企治理专家曾水良为，中国企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法如：统一着装、微笑待客、统一CI形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色经营哲学、精神如：诚实、信誉、规则等却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。 我们发现，大多中国企业老板所拥有的只是对传统国营商业模式的反叛精神、是“脱俗”的愿望、是对国外商业运作模式的简单模仿、是创建一番伟业的雄心壮志，仅此而已。他想破除旧的商业模式，但却用旧式思维和价值观念来创建新的商业模式。 比如，现代企业制度要求严格按企业正规流程运作，而大多中国企业老板的一个又一个轰轰烈烈的“运动”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中国民营企业悲剧就在于，在它试图创建起一套崭新的商业模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场革命不伦不类，最终归于失败。 中国企业跌跌撞撞地从计划经济思维和农业社会背景中走出来，带着叛逆者的性格、带着探索者的迷茫、带着太多的先天不足、带着对国外先进管理经验的一知半解、带着旧式价值观念，在自身素质及外在环境都不成熟的情况下仓促上阵，辉煌一时，然后又悲壮地倒下，演出一幕幕催人深思的悲剧。用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国企业走不出不精、不强、大而不久“短命规律”的根本原因。
民企治理专家曾水良为，在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形-营哲学思想，思想的力量是无穷的。而大部分中国企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。 民企治理专家曾水良为，在一部分中国企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。 相当一部分中国企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则，唯利是图手段无所不用其极，以至丧尽天良、道德沦丧。从而，大部分中国企业赚的“钱”带着浓厚腥、脏、臭！ 中国企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。 民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。 同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。 事实上，民企治理专家曾水良为，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民企治理专家曾水良为民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。 第十篇、文化变革“修道而保法” 企业要可持续发展，就必须不断完善企业的经营管理体系和企业文化.管理体系是硬件,文化则是软件,亦是企业的灵魂。 《孙子兵法。军形篇》善用兵者， 修道而保法，为胜败之政！故，曾水良认为，所以企业文化建设不要过于盲目、冒进，首要的是要改造顶层信仰、价值观可以培养某种新型文化，更重要的是建立“规则文化”。去企业法治化必须建立规则文化，而后构建企业管理系统。 政治学有这样一种基本理论——“任何一种类型的组织团体内都有两种发挥效力的基本力量，第一是组织力，第二是宣传力”。政党、宗教团体、国家、军队、企业莫不如此。一个组织必须形成一种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输一种组织需要的思想观念，形成一种宗教般的思想力量，这种力量无坚不摧,这就是企业文化！ 国民党军队与共产党的军队最大的区别是：共产党的军队党指挥军队，每个成建制的队伍都有政治部。政治部主要的功能是给军人灌输一种组织需要的思想观念，形成一种信仰的思想力量。 是故，曾水良认为，企业管理的变革必须高度重视变革目的性和系统性，尤其是人的思想观念。企业管理必须象军队一样，形成体系与建制以及建立信仰文化，从而达成其终极目的，就是为了实现企业的战略意图和战略目标。 1、改造顶层信仰、价值观 企业文化的形成和进步归根到底还是取决于企业最高当权者。改造顶层信仰、价值观可以培养某种新型文化，但这种文化如果要长期立足生根，则必须跟公司固有地方文化进行融合，才能成为一种永久的定势文化模式。曾水良认为，高层管理人员自身的行为必须符合总公司的理念信仰与现代化企业经营理念、主流价值观，且身教重于言教，必须以身作则。 2、借鉴军队“政治学习”模式 推进企业文化改造工程也应该借鉴学习军队“政治学习”模式。每当企业有重大异常情况发生，问题处理完毕后，就要组织公司全体相关人员就此事展开讨论、“政治学习”. 辩明是非、统一思想、端正态度，进行深刻反省，找出差距，提出措施，落实到位，使企业内部人员思想达到高度统一，从而建立企业自己信仰文化模式。 3、建立组织信仰文化 有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。 在建立新型企业文化之前，企业必须先建立新型的思想观念-企业信仰、价值观.一个组织必须形成一种对组员信仰的“动机权力”，给组员们灌输一种组织需要的思想观念！曾水良认为，企业文化塑造的核心要提炼企业价值观、促使全员理解熟知公司的愿景与使命，并影响每个员工的价值取向。其宗旨是通过文化塑造，打造企业核心竞争力，提升团队向心力； 4、建立“学习型”组织 完善企业发挥效力的基本力量的功能，第一是企业组织力，第二是企业宣传力”。必须使企业逐渐发展为“学习型”组织，统一思想，端正认识。培养着眼企业可持续、可永续传承的本土化企业文化宣传干事，打造企业宣传力！通过组织学习，形成高度的思想凝聚力，形成一种看不见的战斗力同时，使得公司全体员工具有一种献身精神。 5、建立“企业文化原则” 建立企业信仰文化，就必须建立“企业文化原则”即“规则文化”，以消除未来必然出现的内部纷争和矛盾纠葛，形成高度统一的意志和思想，最后变成统一的行动.。编制《企业文化手册》，且必须制度化，“重塑企业信仰文化工程”的关键不在于编制出《企业文化手册》，而在于把公司的企业文化原则落到实处。《企业文化手册》制度化之后，重点就在于“执行落实”。上到总经理，下到清洁工，都必须牢记企业文化的内容和意义，只有这样，企业文化工作才能有真正效果。 6、加大企业文化讲座 、宣传 首先进行企业文化培训，这一工作前期可以由企业管理顾问公司完成。而后可以由企业自行完成.。培训的目的是让公司全体人员知道，企业文化绝非“花架子”，而是关系到公司生死攸关的决定因素。企业高层可以根据企业实际状况有针对性地选择一些优秀书籍发给公司中层以上干部，讨论了本书的思想意义，交流个人感受。结合公司目前存在的相同类型的问题寻找原因，找出差距，提出解决问题的思路。曾水良认为，企业学习型组织的打造与形成，营造“批评与自我批评”及“向先进看齐”的学习新风；促使企业文化宣传舆论与学习组织力潜在的无形企业精神文化治理机制模型无孔不入、经久不衰； 7、强化一流企业参观与交流 组织公司全体管理及技术人员参观一两家优秀企业，让他们学习该企业的企业文化、管理模式和管理制度。这样做的目的是在短时间内就给公司全体管理人员一种强烈的精神震撼，让他们感的到自己的企业与其他企业的巨大差距，只有感觉到明显的差距，才会对企业文化变革,立足自身，借鉴学习持积极态度。企业文化的最关键之处在于“以人为本” 以吸引人才，凝聚人才，打造企业一流的用人机制和平台。必须明白，人的改造本身是目的，而不是手段。 综合以上，企业管理的创新与可持续性，必须高度重视管理系统性，组织伦理文化，尤其是人的思想观念。从根本上讲，企业文化是一种自然形成的过程,企业最高当权者的价值观决定企业文化形态，有什么样的顶层观念就会有什么样的企业文化。组织顶层的认同和支持才是最终决定企业文化的因素。企业文化从根本上不是靠建立起来的，而是靠企业最高当权者、职业经理人的行为与公司其他人员互动过程中自然形成的。 是故，建立企业文化，就必须建立“企业文化原则”即“规则文化”，以消除未来必然出现的内部纷争和矛盾纠葛，形成高度统一的意志和思想，最后变成统一的行动。曾水良认为，企业经营管理必须象军队一样，形成体系与建制以及形企业文化即“军魂”，而修道-建立组织信仰文化与保法-规则文化才能达成其终极目的，才能实现企业的战略意图和战略目标。
