爱华网系列专题：营销总监成长录
据统计，我国每年新增民营企业15万家。数量不可谓不庞大，但在市场竞争中做大做强者凤毛麟角。其中的60%在几年之内消亡，民企的“死亡淘汰率”如此之高原因自然多种多样，但大部分民企老板文化素质偏低，企业管理水平落后，缺乏对现代营销理论的认知和掌握是其中的一个重要原因。笔者曾在国内某知名品牌任销售公司的常务副总，其后长期担任民营企业的营销总监，先后服务于三家企业。感受颇深的是许多民企老总对现代营销理论一知半解，断章取义，如同盲人摸象般不知全貌、不得要领。不知道营销是一项系统工程，是对市场、品牌、产品、渠道、资源、管理、团队等方方面面的优化整合。凭机遇或运气或投机创造了一时的成功，但在企业发展到一个十字路口时容易迷失方向，或徘徊不前或选错方向使企业停滞或进入下行空间。笔者愿将在三家各具特色的民企从业经历中的亲身感受加以梳理汇总，撷记于此，与同行们商榷。
为叙事方便起见，分别把这三家企业按时间顺序称为A企业，B企业，C企业；品牌也分别称为A品牌、B品牌和C品牌。
一、A老总的营销感悟：营销的真谛就是东西越便宜越好卖，开完户业务员就没用了。
A品牌一度是河北乳饮料企业的前三强，名列三鹿、X品牌之后。企业于2003年初刚起步，我便应聘到该厂就任营销总监职务，亲手组建了第一支营销团队开展市场运作。曾经创造了投产第二年销售额就过亿元，第三年达到1.6亿元的骄人业绩。公司的主导产品为四联包形式包装的高钙酸奶产品，是一种口感好、价格比较低廉的乳饮料。当时这种产品在农村市场逐渐开始走俏。主要竞争对手是在北方的农村市场有着很高知名度的X品牌。X品牌是从农村市场发展起来的乳饮料知名品牌（后来成为全国驰名商标），在北方市场的广告铺天盖地，事业如日中天。年销售额当时接近五个亿，但产品依然处于供不应求的状态。
商场如战场，再强大的对手也有弱点。通过深入细致的市场调研，我们发现，X品牌虽然强大，但也有突出的弱点：一是渠道级数过长（以地级总代理为主要营销模式），中间商和零售商的利润分配不合理，中间商无利可图、产品如鸡肋，由于品牌名气大、产品的指名购买率很高，所以一些中间商才不得不进货；二是其奉行的“饥饿销售，朦胧回扣”市场政策对稳定价格，保障经销商的收益虽然有好处，但在激烈的同质化竞争开始后，很容易被打开缺口。
兵法云，知己知彼，方能百战不殆。找到X品牌的软肋后，我们着手制订了针对性很强的打击方案：
第一， 严格控制产品质量，贯彻质量是产品的生命的经营理念。与X品牌口感做到无明显差别；
第二， 实行渠道下沉，建立健全县级营销网络，细化市场便于精耕；
第三， 营销策划的重点放在激励二批商和零售商的进货积极性，保证这些环节的利润水平高于竞品一倍以上；产品的定价也很重要，与竞品同价市场不会接受；比竞品低多了等于承认与对方不在一个档次，所以我们把表面价格定在比竞品每箱低0.5元~1元；
第四， 推行更能刺激消费者整箱购买的小包装，而且箱箱带奖，吸引终端和消费者；
第五， 在重点省区适度投放电视广告支持，宣传品牌形象。不与X品牌硬拼广告，省下的力度用于运作渠道。
由于方案对路，操作得法，产品上市后一路顺风顺水。优良的口感质量、漂亮的产品外包装、成倍高于竞品的经销利润、耳目一新的广告形象使得广大乡镇级批发商纷纷倒戈，如同久旱逢甘雨般的追捧A品牌。北方的乳饮料市场再不是X品牌的一统天下，在利润的驱使下，广大二批商纷纷做起了A品牌的导购员，向遍布城乡的零售店和消费者热情推荐本品。渠道客户的积极性空前高涨，铺货率迅速提高，在部分县甚至超过了X品牌。销量呈爆发式增长。A品牌的灌装机由最初的五台增加到八十台。产品的知名度、美誉度和消费者的忠诚度空前提高，一度成为畅销河北、山东、辽宁、京津等地农村市场的知名品牌。
然而好景不长，X品牌的畅销，A品牌的迅速崛起使得河北市场乳品第一品牌“三鹿”发现了商机。三鹿的几个控股厂和贴牌厂相继在2005年推出了同类产品。市场蛋糕被进一步瓜分。由于三鹿产品以鲜奶为原料，不仅品牌占据优势地位，口感质量也要优于以奶粉为主要原料的A品牌和X品牌。市场占有率开始向优势品牌倾斜。在新的竞争形势下，X品牌棋高一着，放弃在低端市场与同类产品进行恶性竞争，转而依靠自身的技术优势，把营销重点放在技术含量高、差异化优势明显的PET包装果乳饮料上。实现了竞争的最高形式-------远离竞争。
就在这个关键的转折点上，A品牌应该何去何从？我与公司老总发生了重大分歧：老总在袋装产品大幅萎缩、推出的PET包装因品牌、广告力度、口感质量都不及X品牌而无法打开市场局面的形势下，不想投资、费力进行产品的升级换代，而是选择极端路线：降低产品质量，主推低档产品，主打价格优势。也许是成功来得太快了，老总在财富暴涨后对营销反而产生了十分偏激的认识：认为营销的实质就是东西越便宜越好卖，甚至认为业务人员没有多大作用，仅是在市场开发经销商阶段有一定作用。
我的观点与此相反：我认为，经过几年的膨胀式发展，我们在广大农村市场已经打下了深厚的品牌基础。这是我们宝贵的无形资产必须加以珍惜、维护和发展。我们要在强势品牌大兵压境的形势下保持自己的市场份额，就必须提高产品质量档次。低档产品不是不能搞，但绝不能本末倒置。“高档产品做形象，中档产品出效益，低档产品维护通路、压制竞品。”这是快速消费品市场运作的通行法宝，任何品牌、任何产品都不能违背这一规则。不能怕麻烦、不能怕费事、不能舍不得投资，采用鲜奶为原料、提高产品的口感质量是我们不二的选择。市场是人做的，业务人员绝非可有可无，更不是开完户就没用了。
但是老总听不进去，企业的规矩：一切事情最终还是老总说了算。大方向定为：继续以还原乳为原料，主打低档低价产品。为了保持在低价状态下企业的利润收益，产品的含奶量进一步被降低。责成我做好营销企划工作。我不敢怠慢，很快制定出了强力拉动经销商、二批商进货积极性的累计集大奖促销方案。奖品设置丰富、诱人，不由得客户不动心。大奖从价值五万多元的江淮厢式货车到五菱面的、电动三轮、海尔空调、食用油、优质大米等等，大户得大奖，小户得小奖。跨越整个销售旺季的累计集奖办法把经销商和渠道客户牢牢地绑在本公司的战车上，欲罢不能，只有奋勇向前一条路。
为了达到最佳的市场效果，我们除了开发全口味品项，还精心设计了漂亮生动的外包装，做到“金玉其表”，吸引客户和消费者眼球。配合以广告宣传，加之A品牌在客户和消费者中已经形成的良好口碑，产品顿时走俏。一时间公司院内车水马龙，产品出厂源源不断，车间昼夜繁忙。经销商们在利益的驱使下“八仙过海各显神通”，有的客户甚至得到了三四部汽车的奖励。经销商和渠道客户的积极性再次高涨。产销两旺的局面又让老板喜笑颜开，年底还特意多给了我几万元的奖金。但我却高兴不起来，作为一名营销人我深知：产品的竞争归根结底是产品力的综合竞争。象这样以漂亮包装、低质低价冲击市场的行为短期可能换来表面的繁荣，但却是以严重透支品牌资源为代价。从长远角度分析无异于“饮鸩止渴”。
果不出我所料，第二年销量便严重萎缩。品牌透支的结果使A品牌在消费者心目中的美好形象轰然倒塌，“金玉其表，败絮其中”的营销手法使曾经一度成为名牌的A企业沦落至与“掺杂使假，粗制滥造”的手工作坊为伍。2007年销量锐减至不足八千万元，山东等地甚至出现经销商心灰意冷、终止合作的现象。而且出现了找不到经销商的空白市场，令人痛惜。
面对企业陷入的窘境，老板依然不想对产品进行升级换代。在维持乳饮料产品现状的基础上老板突发奇想：自己是做方便面起家，何不再拾起这个老产品，做不用棕榈油又可以炒作健康概念的“非油炸方便面”利润很好，何乐而不为？这时我的观点再次与老板相左：方便面不是不可以做，要做只能做“干吃面”。理由有三：一是干吃面正在逐步由方便面向休闲食品过渡，很受孩子们的青睐。市场前景好过方便面，华丰靠“魔法士”干吃面一个品项挽救了一个品牌，产品供不应求；二是A品牌就是在少年儿童消费群体中成长起来的名牌，用A品牌做干吃面很容易在目标消费群体中产生亲和力，达到占领消费者心智的效果；三是“五谷道场”非油炸面刚刚失败，而且代价沉重。以亏损近五个亿的代价导致整个企业崩盘。前车之鉴，值得深思。非油炸面的致命弱点为口感不佳，缺少油炸后的香味。所以即便在方便面产品的鼻祖---日本市场份额也仅占15%左右。这种以炒作健康概念为卖点的产品在一二级市场中的白领阶层会逐渐形成一定市场，而且要有一个较为漫长的市场培育过程；但在三四级市场不仅无法与油炸面抗争，甚至不是逐渐走俏农村市场的挂面的对手。而无论是“五谷道场”，还是A品牌，其品牌优势和渠道优势都在农村市场而不是前者。急功近利的巨资炒作以及新建现代渠道的庞大费用很快就使三太子集团的资金链断裂，陷入巨亏境地。想当初三太子集团在做这个项目的企划时是这样分析和预测市场的：国内的方便面市场有400亿元的容量。保守估计，即便让非油炸面占到5%的份额也是20亿元的销量。这种机械教条的阿Q型市场分析就如同今天的经济专家们要民众学美国人零储蓄超前消费并以此来刺激内需一样不靠谱。几个简单的静态数字分析抹杀了强国与弱国、富国与穷国、民主与专制、高福利与微福利的本质区别，所以没有可行性。
然而我的力劝仍不起任何作用。老板全然不顾种种不利条件，执意要上马所谓高利润的非油炸方便面项目。从主导产品乳饮料的发展方向之争到今日的方便面之争，我忽然悲上心来，不知是为己悲，还是为公司所悲，抑或二者兼而有之。所谓“道不合，不足以同谋”，我忽然感到了“天下没有不散的筵席”的古语之英明，屈指算来，自己担任A企业的营销总监已经五年了。这在人事变动频繁的快速消费品行业已经是不多见的了。从创业到鼎盛自己与A企业结下了难舍情结。为了做到善始善终，我一直推迟B企业董事长的力邀，坚持到年底主持召开了全国经销商年会，兑现了经销商的年终奖励。然后以在外漂泊太久、与家人长期不能团聚为由坚辞。
后记：据说我走后，销售总监的位置一直在空缺。市场仍在进一步萎缩。经销商的数量从过去的四百多家衰减至一百五十多家，2008年的销量锐减至四千万元，仅相当于鼎盛时期的四分之一。非油炸方便面的设备早已安装就绪，就在生产许可证申报期间爆发了三鹿“三聚氰胺”事件，有关部门加强了对食品行业的监管力度，致使QS认证迟迟不能通过。A老总通过走访国内某知名方便面企业的非油炸产品生产销售情况不仅心凉半截：该厂有非油炸面生产线五条，一般只开两条线。而这两条线每月也只开15天，便能满足全国市场的销售。现在A企业陷入欲上不能，欲罢不忍的境地。
二、B老板的营销认知：营销就是厂家掌控网络，提高铺货率。
B企业位于北京某县城，是国内最大的板栗食品加工出口企业。原来是外贸公司下属的国有企业。因持续亏损改制后被原外贸局长即现在的董事长买断，企业私有化后第二年便扭亏为盈。带有红帽子的董事长为人很好，又有多年的从政经历，人脉关系也很好。企业作为国内同行业的龙头老大，几年来发展的顺风顺水。本县境内的京东板栗从明朝开始就是宫廷贡品，直到现在都是日本客商指名购买的特产。每年的出口订单都稳定在6000万元以上，美中不足的是企业坐享出口退税的富贵日子过惯了，忽视了国内市场的开发维护，产品结构过于单调，包装设计滞后。几年下来在不经意间被几个后起之秀企业超过。北京的市场实在是太大了，只要找准方向，做几个亿的销量就如同在其他省做几千万的销量般容易。
到任后公司与我分别签订了劳动合同和三年任期目标合同。国内市场要实现三年三大步，第一年增长30%，第二年增长200%，第三年过亿元。同时规定了每年的盈利水平，我的任期奖金与公司盈利挂钩。公司为我配了一辆白色别克，市场开发重点首先放在北京市县。董事长简单向我介绍了几年来公司的发展情况和营销状况，大意是企业的基础条件很好，不论是规模还是设备水平国内堪称第一。北京市内的现代渠道营销网络也基本健全，几年前就打入了所有的KA店、A类店。现在如果有人想进入这批网络没有二三百万的进场费拿不下来，北京办事处有近20名员工主要负责商超网络。近几年有个失误就是把家乐福连锁等一批KA店交给经销商运作了，自营店变少了；另外中小商业网点没有启动好，专门在市里成立了一个销售二部来运作中小商业网点，一年时间赔了几十万以失败而告终。内销没搞好主要是没有一个称职的营销总监，甚至很长时间总监的位子是缺席的，由销售部经理主持正常的销售业务。内销的销量构成是市区大约每年四五百万元的销量，本县每年大约一百五六十万元的销量，外地零散客户大约不足百万的销量。你要尽快拿出市场的运作方案，把网络抓在公司手里，把产品铺货率搞上去。一个星期后公司召开班子会议研究讨论你的方案。
我在公司抓紧了解完情况，看了相关统计报表和市场总结后，我立刻乘车赶到市区办事处做市场调研。通过与办事处经理、业务员和理货员的沟通座谈，并在接下来的几天里走访KA店，经销商，查看本品和竞品在终端店的形象建设，促销和销售进展对比分析，得出了与董事长介绍大相径庭的结论。对公司的营销现状和历史失误有了一个比较清晰的认识轮廓：
首先，公司长期缺乏品牌意识和品牌建设，多年来没有任何形象宣传、建设方面的投入。所谓“栗子王”的美誉，只是行业内少数客户知道，广大消费者是无从知晓的。走遍北京城甚至本县境内你看不到任何写有B品牌字样的招牌。即便是公司的门头你若不走进距厂门三米的距离也无法看清。最可惜的是公司位于京承旅游公路、101国道旁，本县还是北京市旅游景点最密集的郊县，每逢夏季节假日来本县山里参加农家乐、山里游的北京市民络绎不绝。但很廉价的路牌广告公司也从来没有制作过，其他效果更好的品牌形象宣传媒介更无人考虑，这个有着行业老大、北京市著名商标尊贵身份的B品牌就像久居深宅的大家闺秀一样不愿抛头露面，错失了许多绝佳的占领消费者心智的品牌打造机会。许多后起之秀正是抓住了B公司的这个失误，偷换概念，在同类产品上大肆宣扬地域概念，巧妙地遮盖品牌的正与非。造成人们只知宫廷贡品、正宗的京东板栗出自××县，却不知××县的正宗是B品牌。从而抢走了许多原本属于B品牌的市场份额。出口效益虽好，但基本上都是为国外公司贴牌生产，没有自己的主打商标。企业的VI形象识别系统从来无人重视，也可以说无人明白。商标的图形、文字字形、色泽在不同的产品上甚至同一系列的不同品项上随心所欲、任意变化，没有统一性可言。让人产生莫名其妙的感觉，分不清哪个是真哪个是假。
第二，缺乏现代营销意识。逢年过节许多单位找上门来直接团购礼品，但客人要通过戒备森严的门卫登记才能找到销售部。销售部的办公环境不仅简陋，电话、传真机都老化不堪，屡出毛病。而且作为接待客户的窗口单位，销售部只有自己员工的座椅，没有一张是为来客准备的，也没有为客人准备的水杯。内勤人员没有经过任何营销方面的知识培训，对来客应有的礼节和规范用语一概不知。官商作风由此可见一斑。部门之间分工不清、扯皮严重，没有树立以营销为龙头、以市场为导向的现代企业经营意识。不知道生产、供应、质控、财务应树立为销售服务，销售部门为市场和消费者服务的理念。而是沿袭过去国有体制时的陋习：互相牵制，各自为政。举一实例便可深刻地揭示出B公司的管理体制弊端：2007年国庆节前夕北京办事处提出在物美各连锁店开展某品项的特价促销活动，物美各店以无偿堆头、DM、海报形式配合，为期15天。鉴于市区销售不畅、一直亏损的现状，为启动市场老总很爽快的就签批了。经过办事处业务人员的逐店落实，促销活动开始就销量倍增，效果很好。然而意想不到的是第五天便全面断货，库存告罄。按理说这时应火速安排生产，亡羊补牢才对，但供应部回答该品项的内外包装都用完了，通知供应厂生产最快也要八天才能给送来；生产部回答出口订单忙不过来，即便有包材也无暇安排。就这样因严重违约被物美连锁课以两万元的罚款。其实当时该品项的库存连正常销售都无法满足，一个荒诞的促销方案就这样出笼和收场了。
第三，产品开发和包装设计严重滞后。板栗属于档次较高的休闲食品，不像瓜子产品那样普及。特别是B品牌这样用现代工艺炒制和保鲜，质量较高的板栗作为节日礼品和旅游礼品的比重较大。超过B公司的后起之秀企业都是准确把握了北京旅游礼品市场的巨大潜力，找准了企业的发展方向。以“北京特产”和“××特产”为卖点，多品项、全系列地开发诸如板栗、果脯、驴打滚、糖葫芦、烤鸭等京味十足的旅游礼品，组合出拳。同时在重点卖场设立专柜或店中店，实现品牌宣传和销售业绩的双丰收。而B品牌长年围着栗子产品转，品项单调，包装土气又小气。过低的销售额不但无法承担专柜或店中店的费用，就连许多大卖场正常销售的维护费用也滑到了入不敷出的境地，不得不将家乐福等连锁由直营改为由经销商运作。但是老总只是强调终端网络交给经销商是失误，却没仔细研究分析为什么交给的经销商。
第四，市场切入点有误。多年来B品牌的最大失误是品牌建设和产品开发，而非渠道建设。不顾自身产品的特点，盲目的强调掌控终端网络，提高铺货率如同丢失街亭的马谡谈兵法。栗子本身属于较高档次的休闲食品，B品牌采用现代低温储藏技术和现代炒制工艺，去皮后采用真空镀铝包材，可以使熟栗的保质期达到一年（传统的糖炒栗子只能保质两三天）。“可以天天吃的栗子”这是B品牌的最大卖点。经过上述工艺的加工，栗子不仅好吃，易保存，其身价也倍增。销售价格达到糖炒栗子的两倍以上。这使得B品牌的主销渠道局限于商超、旅游市场和团购礼品等三大方向。企业在2007年成立销售二部负责北京市的中小商业网点运作之所以失败主要原因就是选错了渠道，产品在终端滞销。而非董事长所认为选错经销商的缘故。这一点从商超渠道的销售统计中也能反映出来：凡是销量较好的超市都是处在旅游者集中的商业区或周边是白领阶层相对集中的小区，而不在这两处的A类店中B品牌月销售收入往往不足两千元，不够运营成本。
我在深入市场调研，并与相关业务人员座谈得出的结论董事长不以为然。仍然坚持认为铺货率决定销量，说这是许多朋友告诉他的真理。并认为销售二部还应该组建，不要怕赔钱。
紧锣密鼓的市场调研，与业务人员座谈，走访终端，走访重点客户后，我在基本掌握了市场现状和现存的症结后，凝神思考写出了《B品牌市场启动方案》，概要如下：
第一， 加强品牌建设，在101国道、京承高速、旅游公路、县内各主要路口、旅游景点处设立大型户外广告，打造“栗子王”的品牌形象；受资金压力的制约，在北京市内暂不投放大型户外广告。但我们的目标消费群体是中高收入阶层的白领，而这部分群体也是来本县和去承德旅游消费的主流，这样我们可以最低的代价向目标群体传播品牌，事半功倍。
第二， 统一企业的VI形象识别系统，着手设计。与改进包装、开发新包装、新产品同步进行。前期先开发全板栗、核桃、大扁、小甘薯的系列包装组合，淘汰旧包装。适合市场需求的单品数量提高一倍，特别是要把市场千呼万唤的旅游礼品系列装和团购高档礼盒装系列尽快开发上市，挖掘销售渠道的现有潜力，迅速提升销量。
第三， 在市内优势地段先期打造四个形象专卖店（形象店里也经营传统的糖炒栗子），在县城繁华地带设立一家形象专卖店，规模气势上要压过所有竞品。具体业务组建销售二部负责。市区建设形象专卖店的意义在于：①树立品牌形象。②对现代工艺制作的栗仁产品进行市场培育、渗透，拉动商超渠道和中小商业网点的销售。③以传统的糖炒栗子为载体，引导市民接受新产品。我们的专卖店所卖出的糖炒栗子100%搭赠小包装新产品，在质量、价格与其他栗子坊相同的情况下，我们的赠品必然会促发热销。
之所以采用传统的糖炒栗子坊来推介新产品，不仅仅是因为新产品价格要高出一倍，更重要的是传统的糖炒栗子千百年来深深植入了百姓的心智，成为老北京饮食文化的重要组成部分。在寒冷的冬天，人们宁愿冒着严寒，在京城各处的栗子坊前搓着手，排着队，等着买上一二斤刚出锅的热腾腾、油光光、香喷喷的油栗回家与亲人趁热分享。此情此景堪称京味十足的京城一景。即便有了我们这种一年三百六十天可以天天享用的新产品，仍然无法撼动人们对传统工艺的热衷。每年冬季京城的糖炒栗子销量都在八千吨以上，是真空包装新产品的一百多倍！所以借助传统渠道渗透新产品是明智之举。
第四， 将现有的比较完善的商超网络运营好，发挥出应有的效益。这是销量增长的主渠道，因为白领阶层多为这个渠道所覆盖。但现在我们还有很多超市销量太低，是赔钱运作。中小商业网点不是永远不能做，要有个过程。比如德芙巧克力就从来不强调在中小商业网点的铺货率，这是由它的尊贵身份无法实行大众普及所决定的。
这几项内容大概需要投资在一百五十万元以上，而且很大一部分属于历史欠账。中小企业的共同特点是资金不充裕，所以好钢要用在刀刃上。绝不能搞大呼隆，要春雨细润，让每一分钱都发挥应有的作用。欲速则不达，根据我的概略估算，公司的内销部分在两年之内不会有利润，争取盈亏平衡。第三年后销量会有较大幅度的提升。
我特别强调：失败不可怕，可怕的是失败后不知道总结，找到原因。我们不能总热衷于搞大呼隆，去重复错误。销售二部要组建，但职责与过去截然不同。
我提出的市场启动方案得到了大多数业务人员的认同，但在领导班子会议上研究时，B老总表现得似乎无法反驳，但又不是很对心思，最后表态同意照此抓紧实施。但又指出我没有明确的把每年的增长计划详细量化分解到渠道、月份，以保证公司的整体目标按期达成。
老实说，我对政府机关式夸夸其谈，玩弄数字游戏，只顾说着动听却又从来不考虑兑现的官僚主义深恶痛绝。市场是动态的，变化的，存在着许多不确定性。在一定程度上讲，数字越具体细致反而越不准。而这里沿袭了机关衙门的许多不良风气，不管B老总在会上讲什么，主持会议的常务副总都要例行打一通官腔进行总结：诸如领导讲话很精辟，言简意赅，深刻揭示了问题的实质，各部门回去要组织讨论，深入贯彻学习，落到实处云云。那一刻我感觉自己不像是在企业，而是又回到了阔别16年的政府机关会议室，浑身不自在。
思前想后，我觉得自己可能有负B老总的重托，不适合该企业。人家是把我当成马到功成的神威将军请来的，指望在我的谋划下企业顷刻间会有一个天翻地覆的变化。为了把我请来，B老总把我的基本工资定得比跟随他多年的常务副总高出一倍，只有老总和我享有专车待遇，其他副总合用一部小车。想到这里我的压力感陡然而生。这时老家里出了一些事情需要我回去处理，我借机婉辞了这份工作。家务还没有处理完，C老总就找上门来以预付两年的薪水为条件请我就任C企业的营销总监。
后记：我离开一个月后，B老总从某知名瓜子品牌聘请了一位创劲十足的年轻高管，他的市场操作风格与B老总不谋而合：喜欢大手笔、大投入、风风火火的人海战术，希望通过短时间的狂轰滥炸使市场立马变火。果然上任后急于露一手给老板看的他对深入细致的市场调研倒是不屑一顾，而是厉兵秣马的大量招聘人员，制作标语，彩旗，气模，服装绣带，舞台背景，租用车辆，购置音响设备等等，在北京市内租场地，搞路演，发品尝品，做促销。一时间轰轰烈烈，忙的不亦乐乎，钞票花的如流水。两个多月下来没见什么明显效益，费用倒是搭进了几十万，B老总不悦了，年轻高管只好在第三个月一走了之。
要么急风暴雨，要么纹丝不动。B老总在两个极端中间徘徊着，接下来他索性把不懂营销的生产部经理调到销售部经理位置。市场维持现状。频繁的失误不仅浪费了大笔资金，而内销也没有任何起色。品牌宣传和产品开发上的停滞使得B企业失去了在北京奥运期间火一把这样一个千载难逢的机遇。
三、C老板认为营销如同点石成金的巫术，找个能人企业不需任何投入就能火起来。
过去我对C企业知之甚少，只是在A企业工作期间通过一个双方共同的经销商介绍认识了C老总，知道C企业在豫北地区属于比较大的饮料企业。以乳饮料、果汁饮料、果醋饮料为主，销售额远不及A企业。后来有一次出差到豫北到该厂拜访了一下C老总。尝过C企业的产品后感觉质量口感都还可以，心里有些纳闷这样的产品怎么十几年都没有打开市场局面呢？作为同行业，C老总对A品牌当时的迅猛发展总是羡慕不已。后来我们之间也成了泛泛的朋友，逢年过节都要互发短信问候祝福。C老总还几次热情相邀，希望我能来此助他一臂之力，共创大业。
2008年3月份真正来到了这里，我发现这是自己从业以来犯的最大一次错误：有些不知深浅，犯了兵家之大忌。
首先C老板对营销的认识有些好笑：他认为发展得好的企业都是因为有一位神通广大的营销总监，可以呼风唤雨，点石成金。他的企业比A企业早起步十年却没有多大发展就是始终缺少一位称职的营销总监。我到任后的前十天里，抓紧翻阅公司存档、各种报表、市场方面的总结材料，与内勤和业务人员交流，尽快使自己进入角色。C老总却不觉得这些工作有何意义，每天一上班他便坐在我的办公桌前重复同一句话：快说，我们该怎么干？似乎我的怀里有现成的锦囊妙计，只是在卖关子不肯快点拿出来。弄得我既紧张又不知如何应对：简单答复吧，似乎是无能产生的心虚；长篇大论吧，又有作科普宣传视老板如阿斗大不敬之嫌。
通过深入的市场调研，我对C企业的发展历程有了比较清晰的轮廓认识。C老总不便直言相告的真实概况渐渐清楚了：原来C企业虽然起步比A企业早了十年，但在1993年至2004年间基本没走正路。所生产的都是突出价格优势的仿冒饮料产品，质量低劣。利用河南郑州万客来和江苏徐州的淮海食品城以及各地市的批发市场一些惟利是图的经销商把产品销往各地农村市场。
2004年爆发了安徽阜阳假奶粉事件，使赚足了钞票的C老板觉醒了。他认识到企业要想长远发展终归要走正路，做企业不能总赚昧良心的钱。于是企业开始改弦更张，彻底淘汰伪劣产品。企业开始上设备，建牧场，养奶牛。大笔的资金投入后，企业的产品实现了升级换代。但这时新的问题出现了：由于产品档次提高，成本价格必然也随之增长，销售渠道也随之改变。这时原有的销售网络90%部分无法适应而灭亡，企业的自有资金已花完，又不想负债经营，陷入了进退两难境地。打造品牌需要钱，开发新网络需要钱，运作市场需要钱。当这个瓶颈问题无法突破时，C品牌成了既无品牌优势又无价格优势的鸡肋，产品又是随处可见的大路货没有差异化卖点，市场开发十分困难。过去十余年从事粗制滥造，使得品牌积淀为零或成负数，谈不上有什么知名度，品牌的美誉度和忠诚度更是无从谈起。
在此不利的形势下，C老总又迷失方向，在急功近利的思想支配下频频出错：
第一，在销售网络七零八落、十分薄弱的现状下，没有稳步建设网络、培植网络的打算，而是杀鸡取卵、拔苗助长。不切实际地组建了一批相对“庞大”的营销队伍，人均月销量不足六万元。食品饮料业属于微利行业，区区两千万元的年销量怎么能养活几十人的业务队伍？公司拼命的压任务、压指标，业务人员的基本工资比较低，为了拿到奖金，只有巧舌如簧、漫天许愿给经销商塞货，塞得市场不可收拾了就结帐走人。业务员走马灯似的轮换，市场的问题越聚越多。年年开新户，新户开的没有死的快。
第二，产品升级换代了，形象设计却没有跟上，更不知企业的VI形象系统为何物。产品的包装设计是品牌内涵、产品内涵和企业文化的综合体现这一点也是茫茫不知所以然。上百个单品中设计风格浑然迥异，互不关联。有些产品是老总自己找几家设计公司搞出的；有些是营销总监找人设计的；而且几任营销总监的审美观点各不相同，分别都把自己的作品保留在了公司。欣赏起来就象在看联合国的万国旗般杂乱无章。
产品结构极不合理。虽然销售额不大，但林林总总的单品却有近百个。这么庞大的产品家族却很难找到主销品项。每个单品都只对应两三个客户，如同量体裁衣一般，缺少通用型号。随便砍掉哪个产品都会死掉一两个客户，公司的产品群不是自己有目的开发的，而是为每一个不同客户量身定做的。造成包材和原材料大量占用资金，生产部门和供应部门非常头疼，产品过杂过乱，产品质量也很难保证。
第三，企业管理水平落后。虽然安装了具有国内先进水平的无菌灌装生产线，但由于缺乏现代企业的管理意识，幼稚错误层出不穷。如生产线在切换生产不同口味的牛奶时不懂得要经过三次设备、管路清洗后才能进行，而是不经任何清洗直接切换，造成产品间串色串味；设备管路停用较长时间启动时也不懂得要彻底放净残液，清洗后才能开车。致使有时已经发酵变臭的残液被带到产品中引起消费者的投诉，类似的问题不胜枚举。车间里到处都显得破破烂烂，污水横流。但老板由于长期从事粗制滥造缺乏质量意识，对此类问题的频频出现不以为然。还常常自我解嘲说“做惯坏人了一时做好人还有些不习惯”。公司院内院外虽然也建有花坛、树木等绿化设施，但由于无人管理使得野草丛生，一片凌乱。生产区和办公区的厕所都是最简易的旱坑，污秽不堪，蛆虫满地，令人作呕。
老板的工作作风也别具一格，事无巨细，事必躬亲。小到年销量只有十万元的客户有事情也越过业务员、主管、销售总监，直接把电话打给老板，或是四级分别沟通。老板总是有求必应，乐此不疲。公司上下只有老板一人最忙，从早到晚每天手机响个不停。据说手机一消停他会感到心慌，夜里睡觉也把手机开着。业务员请假辞职总是先找老板，然后再和销售总监通报一下。“每个员工只有一个上级”这样的现代企业管理理念在这里闻所未闻。
我戏侃道：亏得移动、联通的话费标准都下调了，不然你们的经销商一年得花多少钱通讯费啊？一件事要打四次电话找四级人物分别谈，不容易啊。C老总参加我主持的业务会议也让我感到极不适应，会议室禁烟、开会期间关闭手机在我看来是天经地义的条款，但惟有老总一人不遵守。老总的烟瘾之大非常人可及，一只接一支不会停止，每天三包（即便在高速公路上也要隔一会就让小车靠边过烟瘾）。会议室被抽的烟雾缭绕，不停响起的手机把大家的发言一次次打断。
C老总对营销的曲解还体现在他热衷于参加类似于传销性质的所谓激励培训。我刚到C公司不久，C老板某日告诉我他要去郑州开会，几天后声音嘶哑但精神抖擞的回来了，兴致勃勃的告诉我，参加了一个据主办方讲连美国总统克林顿都参加的激励培训，培训中有大量互动、游戏、声嘶力竭的呐喊，很有意义。培训师告诉大家一个道理：动力比方法重要。意思是只要你有做事情的激情和动力，你总能找到解决问题的办法。我听了这个城市版的“大忽悠”，啼笑皆非。我说这个人生大道理还需要交钱参加培训才能悟出吗？红军二万五千里长征爬雪山过草地，与数倍于自己的国民党军队搏杀，饥无食，寒无衣，红军由三十多万人马减员至两万多人。他们没有屈服、投降，靠的是什么？是毅力和信念。现在的伪营销太多了，会上人们被蛊惑的情绪激昂、发威呐喊，会后细想毫无用处。以所谓直销为幌子的传销培训每天都在向参加者讲述着“小瘪三如何一夜之间变成大富豪”的天方夜谭。赵本山在讽刺小品里把被骗后的范伟“忽悠”得感激涕零、相见恨晚，可惜许多人在捧腹之余又在不知不觉扮演着这个傻帽角色。
“窥一斑而见全豹”，这样的企业会做大做强吗？
但是，“使人钱财，与人消灾”。既然收下了人家预付的薪水，还是要殚精竭虑地为人谋划。我向C老总提出了整改方案。
一、改进包装设计，统一设计思想，统一产品形象；
二、理顺产品结构，按照末位淘汰法则，坚决淘汰既无销量又无利润的产品。
三、精简业务队伍，本着“有多大池塘养多少鱼”的原则，把庞大的、不合理的营销费用降下来。
四、鉴于自身是弱势品牌，在终端缺乏拉力，不宜下达过重的销售指标，不要向经销商塞货。否则市场都会被压死，死掉的市场恢复起来更难。
五、积极开发适销对路的新产品。
六、加强企业管理，强化质量意识。食品企业更应重视厂区环境和生产环境的卫生工作，人们很难相信一个脏乱差的企业如何能生产出优质产品。
这六项措施实施后，企业的质量管理水平有了较大幅度的提高。产品品质趋于稳定；产品包装焕然一新；不合理的费用大幅度下降，企业的效益有所提高；厂区环境有了很大改观，生产区和办公区都改成了水洗厕所。
但由于C企业属于弱势品牌，资金困难又一直困扰着企业，在品牌、渠道建设上难有突破，所以市场、销量也无法实现飞跃。特别是三鹿产品爆发“三聚氰胺”事件后，乳品行业受到极大冲击，包括伊利、蒙牛、光明等一线品牌在内的绝大多数牛奶企业销量锐减，退货如潮，出现行业性亏损。在我提出的切忌急功近利、以培育市场为主的稳健政策下，C企业在这场风波中顺利过关，做到了不赔不赚。把损失减小到了最低限度。
前不久我在中国营销传播网看到了一篇文章《中小乳品企业永无出头之日》，对文中的某些观点颇有共鸣。时至年关了，这是许多快速消费品企业一年中最重要的黄金季节，最大限度的挤占经销商资金、最大限度的压仓挤占经销商库房成了各厂家绞尽脑汁费尽心机策划节日促销方案的唯一目标。但是受金融危机导致的通货紧缩和三鹿“三聚氰胺”事件的双重影响，乳品市场现在仍是一片萧条冷清，看不到多少旺销的迹象。
一边是死气沉沉的市场，每天都在要力度、要支持、要广告、要人员、要解决遗留问题；一边是既无资金又无政府支持的老板每天都在做着如何一夜腾飞的美梦。夹在中间的我突然萌生退意：回老家吧，这么多年的漂泊生活真有些厌倦了，干够了。
2009年春节，16年的营销人生涯到此结束吧。祝同行们好运！
