爱华网系列专题：《假如你明天当主管》
第十章——创建制度，经营文化 第47课——建章立制：制度就是权威 制度就是一种激励结构，一种激励制度。好的制度应该可以激励人们发挥他们的创造力，提高他们的生产效率，有效地运用高技术。 ——诺思 制度激发管理活力 一个企业、一个部门可能有成千上万个职工，主管不可能认识每一个职工，也不可能亲自来激励、监督每一个员工，那么，主管凭什么来管理成千上万的员工，让所有的员工围绕企业的战略转呢？唯一的答案就是制度！好的企业一定有一个好的制度，管理最终要靠制度来保障！ 丽珠就是靠制度来优化管理，激发活力，从而带来高速增长的一个典型范例。 1985年，丽珠创建，当年赢利120万元。从1985年至1991年，丽珠经营额和利润连年翻番，工业总产值增长14倍，人均利税增长22倍，自有资产增长20倍。 1989年，中国500家最大三资企业排序，丽珠名列第14位。 1991年，中国500家最大工业企业销售额排序，丽珠与国内药业“老将”、“新军”——华药、东总、白云山、新华一并金榜题名。 1991年，中国500家最大工业企业利税总额排序，丽珠再次跻身强手之林，排行第324位，并跃居广东省200家最大工业企业综合评价第9位，全国医药行业50家最佳经济效益第4位。 丽珠的成长动力来自于改革，而改革，是一个纷繁复杂的社会系统工程。环境与氛围是一个不可缺少的条件。某项改革夭折了，往往折在没有一个适宜的环境和氛围。而你到丽珠制药厂，却能处处感受到推进改革、深化改革所需要的环境和氛围，而这种环境和氛围正是靠制度来塑造和保障的。 丽珠上至集团公司下至各下属厂，所有部门，已经建立起一种新管理制度和运行机制。例如，丽珠人没有铁工资，每个人的工资都同其当月的经济效益挂钩。同是公司的各个厂，有的厂长一个月可拿到上千元，而有的厂长只拿三四百元，是因为各厂的经济效益不同。你到丽珠工作，不看你原来是什么级别，什么官衔，只以量才适用，惟才是用。一个相当于厅级干部的内地官员，论行政级别，比公司老总还高，但他出国讲学后，自愿到丽珠的一个部门做负责工作。他欣赏的正是这种真正干事业、出人才的环境和机制。有一位工程师，来了之后是中层干部，但是几年从几个岗位下来，证明缺乏能力，于是一降再降，现在做一般的工作人员。在丽珠，大专毕业以上的人员占60%，班长、领班都要中专毕业以上，临时工也要高中生，而上至厂长，下至本科生，都是聘用的，没有铁交椅，形成一种平等竞争、奋发向上的氛围。 另外，丽珠不仅尊重知识，尊重人才，而且建立了一套对科技人员实行政策倾斜的制度，给他们创造一个安心工作的宽松和谐的环境。对有重大贡献的科技人员实行重奖，在这里早几年已经做到。他们对新品研制开发作出贡献的科技人员，可以在头几年所创效益中提取一定比例来重奖。1990、1991这两年，已经给开发丽珠得乐的科技人员提取奖励80多万元。重奖科技人员，在丽珠早已形成共识。他们说，如果说企业创造效益的过程是一条河的话，那末，我们一定不能忘记开发新产品、促进科技成果产业化商品化的“源头”——科技人员。在这里，助工以上的科研人员可以分到三房一厅居室。因为需要提供一个书房给他们学习和思考。为了帮助他们更新知识，丽珠送科技人员到国外培训。为了让他们的子女能进重点学校，丽珠不惜花重资去争取一批名额，孩子上下学都有专车接送，每个月光是汽油费要一万多元。 最后，在丽珠已经形成了一个开发推广新技术、促进科技成果商品化、产业化的有效机制。科、工、贸自成一体，环环相接，步步促进。由科研部门负责新产品新技术的引进、研制和开发。当一个新产品成熟时，在向商品化、产业化转移的过程中，科技部门和生产部门密切配合，共同协力开拓。如丽珠得乐的开发推广工作，就是由首席获奖者、科研所所长徐庆中牵头，任命其为项目开发经理，厂长为副经理，共同负责协调丽珠得乐从产品开发到市场开发的一条龙工作。
可见，有了一套适合企业或者部门的制度，就能激发活力，形成一个有利于员工的环境，形成良性循环的管理系统。 制度，让文化落地生根 在企业文化研究中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区：或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。有人把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。这种从广义角度界定的企业文化，无疑把制度包含在内，即制度也是一种文化，制度更多地强调外在的监督与控制，是企业倡导的“文化底限”，即要求员工必须做到的。 制度与文化是互动的。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推动和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程之中，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。文化优劣或主流文化的认同度决定着制度的成本。当企业倡导的优秀文化且主流文化认同度高时，企业制度成本就低；当企业倡导的文化适应性差且主流文化认同度低时，企业的制度成本则高。由于制度是外在约束，当制度文化尚未形成时，在没有监督的情况下，员工就可能“越轨”或不能按要求去做，其成本自然就高；当制度文化形成以后，人们自觉从事工作，制度成本就会大大降低，尤其当超越制度的文化形成时，制度成本就会更低。企业的制度文化是企业行为文化得以贯彻的保证。企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂，人际关系是否和谐，职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。 作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利（中国）自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利（中国）的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。 嘉奖--提升忠诚度 安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我，使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度，从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？ 合理的奖金制度 安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会”区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。
