爱华网系列专题：《假如你明天当主管》
第九章——打造高绩效团队 第42课——影响团队绩效三因素 军队不能够仅靠指挥官冲锋陷阵来获取胜利，一个企业仅靠领导者的个人能力也无法成功。这正是每一个现代企业都要强调“团队精神”而不提倡“单兵作战”的原因。 ——斯蒂芬?罗宾斯 纪律 纪律是管理的依据，如果没有纪律的约束，整个团队就毫无生命力可言。团队绩效要靠纪律来保障。 当艾柯卡接管克莱斯勒的时候，发现纪律的缺乏使这个美国第三大汽车公司陷入了一片混乱当中，各行其是。指挥无效正是导致公司濒临破产的根本原因。而在他采取了强化公司纪律的有力措施之后，这种情况就开始好转起来。 同样的情况，也发生在其它的企业中。詹尼1959年在国际电话电报公司（ITT）的时候，ITT公司是由分设在49个国家的分公司组成的一个大企业。不仅在公司总部的工作人员毫无生机，那些主管海外事业部的人更是整天无所事事。经过整理小组的调查之后，詹尼决定从严明纪律着手，在所有分公司负责人参加会议的工作上，他宣布了三条新的工作纪律，所有人都必须遵守，否则将严厉查处。这三条纪律如下：一是每一个分公司，都必须不折不扣地执行总公司的命令；二是每个分支机构必须按月向总公司汇报自己的财务状况，包括预算、营业收入和支出情况；三是每个分公司必须定期向总公司报告自己的经营环境、面临的竞争对手和市场情况。为了保证纪律的顺利实施，又宣布，当总公司派出的监督人发现分支机构的负责人不称职或者不服从命令的时候，有权撤换。在此期间被解雇的人，一律不发退休金。经过这一系列措施的实行，迅速使得ITT走上了正轨，再加上其它的经营之道，ITT恢复了昔年他在国际舞台上的地位。 艾柯卡认为，一个团队不能离开英明的纪律。所谓纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者的行为的激励方法。它是一种负激励法，表现为只罚不赏。因为遵守纪律是理所当然的。而不遵守纪律应当受到制裁和处罚。艾卡柯认为，要发挥纪律的作用，要做到下面两点： 第一，纪律是多数人都能够遵守得了的，即纪律要合情合理。反之，如果纪律不够合情合理，不仅不能够起到遵守纪律的目的，而且可能使职工产生对立情绪，出现负面效应。 第二，只罚不赏。由于所定纪律是符合大多数人的利益，是合情合理的，因而大多数人都能遵守。这时，如果对遵守者都给予奖励的话，就违背了奖励的差异性原则，达不到激励的作用。
所以，作为主管，要想管理好企业，首先就要检查企业是否有严明的纪律以及是否在实际管理中严格实施。 后进分子 一个团队是由很多个水平不同的人（这几乎是一定的）组成的，决定其团队成绩的并非是水平最高的那个人或者全队的平均水平，而是取决于水平最低的那个人。要想提高整个团队的成绩，最重要的不是要加强提高水平高的队员，而是要努力让水平低的队员的业务水平提高，这就需要主管重视 “后进分子”的问题。 或许，我们管理者可能会说，既然是作为“后进分子”，还不如将这些人从团队当中辞退出去，这样一了百了，简单又省事。从表面上看，这样的做法肯定是一个省事的做法。但是，对于企业的长远发展来说，这并不见得是一个最适宜企业长远发展的方法。因为对于企业来说，团队里面每一个人都是企业的一笔财富，是属于企业的资源。每一个人都蕴含着无穷的潜力，只是需要管理者去开发出来。任何一名员工的离去，对于企业来说，都是一种损失。另一方面，如果管理者轻率地把员工辞退了事，对于其他员工来说，这也是一个不好的信号，将会对其他的员工形成一定的心理压力，他们也许会产生“伴君如伴虎”的感觉，其他员工会认为这个管理者做事情太不留余地。这样一来，管理者在员工心目中的形象也会大打折扣，而且管理者的威信也会慢慢消失。 日本的UNY公司创立于1913年，经过数十年的惨淡经营，目前在日本的零售业营业额中排名第10，获利排名则在第四名。就获利率与营业额相比较，它可以算是日本零售业当中获利最高的一家。在零售业竞争十分激烈的日本，这是很不容易的成绩。UNY公司为什么具有这么高的获利呢？他的经营的理念与策略，有很多是值得我们学习的。其中最为重要的是，他们对于那些所谓后进员工的管理态度。 UNY秉承了日本企业一向对于员工的重视，他们一般很少辞退那些已经属于自己企业的员工。因为他们觉得，每一个企业成员都是企业的财富，是不能够轻易地放弃。但是，他们决不会对于那些影响团队业绩的员工坐视不管，相反，他们会采取大力气来管理那些所谓的后进员工。UNY的总经理西川俊男曾经说过：“企业中出现有的员工工作不积极，不上进，甚至还会影响其他员工的工作。这是每一个企业都难以避免的现象。关键在于，管理者用什么样的态度去处理这一些员工。这也是考查一名优秀的管理者和平庸的管理者的试金石”UNY对于那些后进员工，可以说是花费了不少的了力气。他们在公司里面设立了最佳突出进步奖，就是专门为那些后进员工们设立的。他们认为，只要一个企业里面的后进分子后有一个大的转变，那么整个企业的面貌都会有一个大的改观。 所以，在一个团队当中，管理者应该尤其注意对于那些“后进分子”的教育和转化。这些后进分子的转化，将会对全部团体的工作绩效的提高有着重要的帮助。所以管理者应该重视后进分子的管理工作。 竞争机制 大家都听说过沙丁鱼吧？这是欧洲人饭桌上的一道不可缺少的美味。但是在过去的远洋运输当中，沙丁鱼常常会在运输过程当中死亡。因此，这个问题长久地困扰了很多的鱼商。他们绞尽脑汁，想尽办法，但是在上岸之后总是不能够得到大量的新鲜的沙丁鱼。 但是在有一次，一位船长意外发现，这一次运输当中他船里所有的沙丁鱼在上岸之后，每一条都是活蹦乱跳的。船长觉得很奇怪，于是他就把负责装运地水手找来询问这一次装运和运输与以前有什么不同。 那水手被找来以后，想了一阵对船长说：“这一次与前几次事有很大的不一样。”船长急切地问：“到底是有什么不一样阿？”那水手说：“这一次在装船的时候，由于鱼槽的数量不足，我们就只好将鲇鱼和沙丁鱼装在同样一个鱼槽里面，这就是与前几次的不一样。” 船长听后，恍然大悟。他高兴地说：“原来是这样，我知道了。”原来，这都是鲶鱼的功劳。由于鲶鱼是一种生性好动的鱼类，喜欢东游西窜。于是将“死水一潭”的沙丁鱼给惊动了。由于他们见到这种异常的同类很畏惧，生怕被吃掉，便一改懒得游动的习性而紧张地快速游动，把一舱搞活了，待到船靠岸的时候，这些沙丁鱼每一条都还是活蹦乱跳的了。 一向懒得游动的沙丁鱼在鲶鱼的威胁之下，也不得不改变往常的脾气，对这些鱼保持戒心，使得自己活蹦乱跳起来，从而挽救了自己的生命。这其实也说明了，在现代企业管理当中，为了保持团队内部的活力，可以采取一些非常的手段，来提高团队内部的竞争性，从而提高团队的活力。 沙丁鱼的故事告诉了管理者，不仅要识别人才，更重要的是建立一种公平的竞争机制，创造一种激励氛围，使企业可以“出人才”。只有在这种机制下，每一为员工时刻地保持着危机感，时刻保持着创新冲动。吉诺?鲍勃奇悉心经营的美国约翰逊公司，从一个家庭化的小作坊一跃成为拥有近亿元资产的大公司，凝聚了他无限的辛劳和心血。他深谙用人之道，将竞争机制引入企业内部，用竞相来督促员工、鞭策员工、鼓励员工学超赶帮。员工们深知、干得好，干得快，钱也挣得多；出了重大差错，则会被开除，在这样的压力之下，大家都会尽最大的努力来干好工作。
