爱华网系列专题：《假如你明天当主管》
后来成为通用电气公司总裁的休斯原本是一名默默无闻的小记者。一次很偶然的事情让他开始经商，并最终以推销电器闻名于世，成为美国电器业的先锋。休斯并不像美国的其他成功者一样是贫苦出身，他家境富裕，生活丰富。他的父亲是一名律师，他一直过着一帆风顺的生活，高中毕业以后考上了明尼达苏大学，就读于新闻系，毕业后进入一家报社当记者。正当他准备成为一名优秀的记者的时候，他却因为在一次采访当中得罪了一个富翁而被解聘。这件事情对休斯的触动很大。他意识到了与人良好相处的重要性。 休斯法则的内容就是：“不管你的员工做错了什么事情，这个错误都有你的责任;不管你取得了什么样的成绩，这个成绩都有你的员工的心血。”休斯法则这样一个看起来很简单的原则却让休斯取得了巨大的成就。按照这一原则，不管工作当中出现了什么样的失误，管理者首先要做的不是去批评员工怎样怎样，而是从自己的身上找原因；而在工作出现了什么成就，管理者应该把这个成就主动归功于员工身上。休斯说：这样一来，并不会因此而将你的功劳所埋没，相反的，你因此得到了员工的信任，你的员工也会因此而更加努力工作。 面对忐忑不安的下属，主管能够勇敢地站出来，主动承担责任，紧张的气氛就会缓和；而且如果是下属的过失，主管却能责怪自己管理不力，这样就会让下属更感谢你、信任你。况且，出了问题之后，管理者主要任务是处理问题，主动承担责任就能带动大家一块来想办法解决问题，远比责备甚至落石下井强。 金无足赤，人无完人，每个人都有犯错的时候。作为主管，不仅要让下属分享你的胜利成果，更重要的是当下属办砸了事、犯了错，管理者要主动承担责任为其开脱，并鼓励他重新振做起来，千万不可采取落实下井的态度。 时时争当：“好人” 有些主管认为没有必要与下属过不去，反正是为公司赚钱，自己没有额外利益，得过且过算了。下属最喜欢这种类型的上司，凡事只要合格就够了，不求更好，上司能含糊过去，压力也减至最低点。可是，工作一旦发生错误，这类上司不愿为下属承担责任，往往为了能向上级交代，干脆建议将出错的下属解雇。 如果你是别人的上司，就不能为了讨好下属而事事得过且过。此举除了会影响你的声誉外，下属根本不会把你放在眼里。 凡事认真，尤其是对于公事，抱着对事不对人的作风，务求下属把工作做到最好、效率提升至最高，才是经得起任何考验的上司。
一位领导者绝对不能做“老好人”。有时候你也必须责备和惩罚。假如你不这么做，错误的事将接二连三地来。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，你都不在乎，下面的人也会跟着你不在乎。巴顿将军劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己部下每犯错，他会立即让他知道。他曾经这样说过：“虽然在战斗训练中我不能杀人，但是我会让那些犯错的人因我发怒而情愿死去！”巴顿这套说法和目前最现代化的责备理论不谋而合，这真是件有趣的事。希兰查德和詹森在他们的畅销书《一分钟经理人》中建议：“要在错误发生后立即加以责备。你要明白地指出他们错在哪里；用坚定的口气告诉他们，你觉得他们错了。” 当你必须作责备时，记住要立即行之。另外你应该记住，责备是批评的一种，因此你应像我们在书中前面所讨论过的：规过私室。有时候你想骂人，也许经过深谈以后，知道犯错者有不得已的苦衷，那你根本就用不着再责备了。由于你在私下责备人，对你自己或者别人都不会形成干扰。 当你要责备人时，你得谨记自己要达成的目标。你不是要伤害别人、引起别人反感或是恐惧，而是要别人知道错误，谋求改进。玛丽?凯责备人用的“三明治技巧”，在责备前后加上称赞，是可行的方法之一。另一种方法则是遵照布兰查德和詹森的方法：“你应和他们握手或是拍拍他们，让他们知道你并不是和他们处于敌对立场。你应提醒他们你多器重他们。同时要强调你只是责备他们这次的行为，而不是他们个人。 与下属称兄道弟 有些部门主管认为，越平易近人，越和员工打成一片，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个部门主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。 适度的距离对你是有好处的，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的，让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？——这实在是太可怕了。你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。 在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：头儿这些天是怎么了，前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。 主管与普通员工等级是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名主管，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。 在一个工作群体中你由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事。这种处境确实令人尴尬，你会觉得压力不小。如何处理好这种微妙的关系呢？比较理想的做法是： （1）召集所有的下属开一次会。用诚恳的语言表明你作为一名主管所坚持的立场，在某些方面可能会作出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。 （2）积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力有热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩，不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。 （3）不要再介入是非长流短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。 （4）不要将自己的主管角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。一口官腔，一副高人一等的姿态只会使你与下属之间产生不和，不利于工作的开展。 总之，假如你当一名主管，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属打成一片和作为下属的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与下属的角色总归是不恰当的，也是在沟通中最应该避免。
