爱华网服装库存就像粮仓里的粮食，足够多才有安全感。照理说，丰收了应当喜悦，但粮食多到一定程度，吃不完，新米就会变成陈米。同样，服装库存也如此，新款还没销售完，就已成过季的了，本来可以赚钱，结果“赔了夫人又折兵”。近年来，在各类户外体育用品卖场，打折声不绝于耳。如仅2012年，李宁、安踏、特步、匹克等6家本土品牌的库存总量达到37.21亿元，超过了2011年的全年库存。显然这是个问题。面对困境，一个企业只有在谨慎经营、勤练内功的同时，拓宽销售渠道、打造核心竞争力才是它取得突破的关键。这就要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处的平衡。鸟叔PSY在韩国本算不上什么大明星，可凭借一匹“歪马舞步”就征服全球。你可以说是机会改变他，但除了机遇，更多的是他本身已经做好了准备，用恰到好处的平衡找到了“逆袭”的智慧。探路者就是这样，在行业连年库存问题突出的情形下，逆势上扬、一路高歌。如同烈日灼烧下的仙人掌，把叶片蜷缩成针刺，减少水分蒸发，为的是用强大的储备开出最娇艳的花朵。2013年1月11日，探路者发布了2012年度业绩快报：全年完成营业收入11.06亿元，比上年增长46.68%；净利润1.7亿元，增长58.9%。作为创业板上第一批上市公司，探路者交出了一份不错的答卷。发展路径从1994年开始，探路者经过了几年的沉淀，寻找到了一条适合自己的发展之路。它选取30-50岁轻装户外大市场，强调通过“勇敢进取”的品牌主张和“科技创新”的产品功能来实现“安全舒适”的消费者核心利益。2009年9月，探路者领路人盛发强在接受《经济观察报》的采访时说，“我们的业务模式独特之处在于采用了‘微笑曲线’，一头是品牌建设和研发能力，另一头则是市场营销。” 向上经营，推广哑铃模式一般而言，商品的制造流程包括研发设计、生产制造、销售三个环节，每一个环节的附加值是不同的。附加值更多体现在两端——研发设计和销售，中间环节的附加值最低。这就是“微笑曲线”理论。探路者的哑铃型品牌经营模式便依托于“微笑曲线”理论。在这种模式下，探路者只在上、下游保留附加值较高的研发设计、市场推广和销售业务，将附加值较低的生产制造业务外包。同时，探路者在销售时采取加盟和直营销售相结合的模式，并通过租赁或联营的方式获得经营所需的店铺，非流动资产不到公司总资产的1/3。不过当时，实施生产外包面临着一些困难。http://china.aihuau.com/一方面，当时正处于创业阶段，“探路者”这一品牌的影响力不够；另一方面，国内能够按照盛发强的标准生产高质量的户外用品的厂家少之又少。在与生产厂商合作时，探路者一直处于相对弱势的地位，每次都不得不预先垫付大量货款，而在销售时，又不得不以现货销售。这样，探路者的库存量一直处于较高水平，资金占用状况较为严重。2007年，探路者首次召开订货会，引进“以销定产”的期货销售模式。在这一模式下，加盟商在每年春夏、秋冬两次产品订货会上向公司预订产品，然后根据预订情况组织外包生产，加盟商结清余款后发货。尤其近来，探路者85%以上的销售收入均由每年两次新品期货订货会上的订单决定，这大大提高了公司的产销率。同时，随着探路者品牌影响力的提高，公司付给生产厂商的预付款也有较大幅度的降低。而为保证商品质量的稳定，探路者对供应商采用360度动态评估管理制度。每年5月、11月定期考核当年春夏、秋冬季期货生产情况，12月考核当年临时订单生产情况。同时探路者还建立了第三方随机考核机制，不定期地进行第三方及随机事件考核。根据考核得分情况，探路者将供应商分为战略供应商、核心供应商、一般供应商和不合格供应商，并根据供应商等级进行订单分配，同时终止与考核不合格的供应商的合作。哑铃型模式为探路者节省了巨额的厂房建设、生产流水线建设等固定资本投入，使公司能够专注于研发和营销，使得资金使用效率大幅提高，最终帮助探路者品牌成为户外用品行业的本土龙头。 向下延伸，探索线上渠道在国外，当行业有一批发展得比较成熟的品牌，在发展初期完成了渠道布局，在产品品类、数量、风格上稳定下来，品牌也找到了清晰的定位和自己的购买群体后。就会进入一个全新的发展阶段，这个发展阶段会以“品牌”塑造为核心，为将来赢取筹码。电商平台是链接这个筹码的一大优势。一般说来，电商渠道价格低于实体渠道价格，会导致线下销售渠道利益受损，这是线上线下最主要的矛盾，也是传统行业对电商经营踯躅不前的原因。对这个矛盾，有两条不同的思路，一是线上线下价格一体化，来调和线上线下价格的矛盾；不过电商销售渠道有成千上万家店铺，市场秩序混乱，很难有效管理。另一是线上线下价格差异化，而这必然要取决于线上线下渠道的产品差异化。探路者的电商销售是遵循这个思路来运营的。如它推出专属线上产品，打造线上户外品牌阿肯诺，采取谨慎的产品差异化与价格差异化，更精细的关注与开拓电商渠道市场。这是由探路者品牌的定位所决定的，也是对未来发展趋势的追随。2013年探路者公司相比2012年在电商渠道收益有3%-5%提升。库存释疑
只有占据了能真正带来赢利点的渠道和市场，品牌才能获取更高的市场利润和市场份额。在行业遭遇困境之后，本土户外品牌在渠道管理、供应链整合及零售模式等方面愈发重视。在占据一线市场的同时，探路者适度借鉴一些企业解决库存问题时用的“农村包围城市”模式，业务区域在二三线城市逐步展开，在该区域，探路者面临的竞争较小，而通过二级分销商的培育及市场的推广，探路者已经取得了部分成效。对于二三线城市，在继续提升二级市场覆盖率的基础上，合理规划新店增长和单店店效提升的速度。而日益壮大的富人群体、人员庞大的白领阶层、消费欲望极强的都市青年都是服装品牌争抢的蛋糕，然而在中国人口比例最高的三四线城市、乡镇的消费者却因为购买力较低而被忽略。事实上，人的购买力有高下之分，人们对美丽的追求却是与生俱来的。他们不是不想买，而是不想买贵的，如果一双便宜的鞋子偏偏又很有名气，那么在低端消费市场里简直如虎添翼。纷繁复杂的户外品牌销售市场上，即便有一定地位的主导品牌也常常在激烈的市场竞争中，陷入进退维谷的尴尬境地，在广告轰炸、渠道拼抢、价格倾轧、促销大战中变得狼狈不堪，生存十分艰难和困窘。落差在哪里呢，资金实力、营销功底等都相当弱势的二三线企业，在市场竞争中，面对的可不都是同档次企业，还有行业大腕和翘楚，所以如何出牌在库存突出的行业市场突围，才是探路者必须面对的问题所在。经营掌控消费者越来越“挑剔”的时代，不仅需要实力产品说话，还要不断揣摩消费者越来越细腻的需求心理，只有走在消费者前面，才能不断跻身跑道前列。有效的加盟店控制“深度营销”一词作为探路者的营销战略，被发挥得淋漓尽致。“直营+加盟”被盛发强视为探路者营销模式上最大的亮点。在直营销售方面，探路者非常重视用户体验。从2009年开始，探路者将少数的直营专卖店建成了体验馆。比如，探路者北京香山店内部安装了风雨环境体验屋，用以测试探路者户外产品的防雨和防风性能。这种直观的体验方式可以很好地打消顾客对产品品质的担心，进一步拉近与顾客之间的距离。香山店的销售偏向于登山产品，这也是探路者细分市场战略的内容之一，探路者称之为“名山大川计划”。按照该计划，探路者会在全国著名景区附近开设门店，而且都将根据景区的旅游内容有其特点。景区附近的门店除销售商品外，也会对游客提供存包等人性化服务，以体现探路者以人为本的经营理念。门店个性化才能适应日益个性化的户外市场需求。这些都建立在探路者产品细分和快速、信息化的供应链响应机制基础上的。通过建立以SAP为内核的TSE(TOREAD-SAP-ERP)信息管理平台，一方面，公司可以对每一家店铺的销售和库存情况有更直接的了解；另一方面，店铺也可通过网络直接将用户反馈提供给公司总部，帮助研发部门即时对新产品的设计进行调整。同时，探路者也通过推进三层视觉陈列方案、第三方神秘人暗访诊断计划等，对终端店铺进行精细化管理。不过从营收贡献来看，近年来探路者的直营业务明显落后于加盟业务。根据2012年三季报的数据，截至2012年9月30日，探路者连锁经营店铺总数已达1352家，其中加盟店1131家，占84%，直营店221家，占16%。其中，绝大部分的店铺都采用租赁的方式，仅在一、二线城市的核心商圈购买了少量店铺，且这些地方房租较高、租赁稳定性差。这主要是因为探路者目前以拓展二级和部分经济发达的三级城市市场业务为主，而直营业务均处于核心和一级市场，该类市场户外行业的发展已逐渐成熟，探路者在该类市场的店铺覆盖率和渗透率相对较高，增长空间相对要小。而加盟业务的新开店铺在二级和部分经济发达的三级市场的比重较大，可拓展的市场空间也较大。之所以如此得益于，探路者的一系列诱人加盟条件。“店面选址、装修、设计到导购、渠道开拓，小到货架、定期维护等各方面探路者全部给予支持，整个管理体系至少50%是免费提供的。有些甚至是全免。其他任何品牌都没有这么大的支持力度。”一位刚刚加盟探路者，年销售额仅在80万至300万之间的C级经销商说。 实际上，为了降低加盟商的相关风险，一方面探路者根据期货订货额、期货执行率等指标对加盟商进行评级，并根据加盟商的等级及信用情况收取不等的订货保证金。对于订货总金额超过100万元(以零售价计)的加盟商，订货保证金予以免除。如果加盟商不能履行或者不能完全履行期货合同，需向探路者支付一定比例的违约金。而如果加盟商期货执行率达到一定标准，探路者会给予加盟商一定的销售折让。另外，探路者为保障加盟商可获得原有8%或以上的盈利性，率先在行业内进行了出货折扣的调整，探路者在保证盈利性的前提下，鼓励现有的60名一级加盟商向三线城市发展二级代理商。渠道的善意改变2012年，探路者提出了“巩固提高一线市场渗透率，重点拓展二三线市场占有率”的渠道发展策略，在渠道广度及深度的挖掘上获得了一定的成效，现已在二三线城市占据了较为领先的规模优势。当年，曾经沸沸扬扬的渠道诸侯“抱团反目”现象 ，已今非昔比。近年来探路者不断加大自营渠的比例，目的之一也是要增强对渠道的控制，加速终端渠道对企业策略调整的反应速度。供应链快速反应能力的提升，有效降低了订货率，在一定程度上缓解了加盟商的资金压力，并在很大程度上减少公司过于依赖期货这样预测性质的经营而造成的库存。从2012年秋冬产品订货开始，公司有意识的降低期货占销售的比例，希望未来20-30%的份额可以根据市场反应追加生产。其实，直营有利于企业品牌管理和增加收益，同时可以提高供应链反应速度;但开设直营店需要企业有较强的资金实力，管理上也会消耗大量的人力资源。加盟的好处显而易见，可以低成本地迅速扩大销售规模和营销收入；但不利于品牌管理和渠道控制，同时由于厂商通常给予加盟店一定折扣，加盟店比例过高也会影响公司的利润。业内有一种说法，作为世界服装行业营销的楷模，优衣库的“抬高”店铺做法，激活了店铺的能动性，对于实现竞争对手无法赶超的低价格，同时降低应对市场动向的机动灵活性的做法，是一个恰如其分的矫正。这种“店铺至上”的反向构建，使得探路者一直引以为鉴。由于“店铺至上”，每个店必须独立核算，这会增加总部的工作量，需要依赖先进的管理软件，需要在店长培养，辅助数据分析方面下更大的功夫。硬件方面，POS系统的完善，网上管理系统的应用都是必要的。总部的督导、宣传、促销等部门与新模式下店铺的配合、协作，店铺的责任体系，薪酬计算方法等等方面，都必须发生响应的改变。无论如何，只要店铺的库存减少了，资金效率提高了，下订单更准确更有针对性了，也就是说，店铺的运营效率提高了，一切改变都是值得的。所以，它的单店盈利能力虽然不是“头牌”，但相对而言在业内始终保持着强劲势头。一直对单店强化而不是弱化控制力。探路者已经在市场上初步证明了其商业模式的有效性，而在竞争日趋加剧的情况下，公司能否根据快速变化的形势不断优化经营思维与行为，将考验着探路者的智慧，也将决定探路者能否“探”好自身的下一步“路”。在这些因素的推动下，探路者未来的发展战略：充分利用资本市场，通过投资并购，实现多元化、立体化发展，把自身打造成为多品牌及户外运动服务企业。值得注意的是，公探路者意将借助服务平台赢得更多的客户。在并购方面，会参照VF发展模式，通过投资并购的方式，进行多品牌的布局。预计到2017年,终端门店达到2500-3000家(单一品牌)；电子商务收入占总体收入比重达到25-30%。这就是现实。服装市场无论是运动、商务还是户外等，就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，那失去的不光是远离市场，远离消费者的问题了。当危机来临，如何开辟企业发展新蓝海，是摆在包括探路者在内众多服装企业眼前的最大难题。不可否认，只有变化才意味着机会。彼得8226;德鲁克就认为它对企业而言有两个使命：定性和预见。定性是在变化多端的市场中，企业应当以变应变，以创新形成绝对的产品力，从而满足顾客不断变化的需求；预见就是以顾客价值为核心，摒弃在没有把自己做到最好之前，任何的盲目进攻与维持。所以，一个出色的户外运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到治理，从销售布控到渠道管控等方面的因势利导，无疑不是其战略逆袭的诠释和注解。
