爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
客房设施也尽量简化。客房中不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房。房间的床上用品是一般的棉制品。空调一般使用分体式的，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，而且能源消耗高。冬天则只用暖气不用空调。对于一次性消耗品，经济型酒店就可以省掉润肤露，梳子每间房一把，洗浴用品的档次不需要太高，这样每间房节省的成本也有1～2元。 通过关注核心元素，剔除和减少不必要元素，如家使成本和价格降到最低，从而也吸引了最大多数的消费群。如家的客房出租率在90%以上。 实际上，虽然经济型酒店在国内仍是新鲜事物，可是在国外已经有三十多年的历史，市场赢利能力良好。据美国酒店业协会统计，美国约有6万家经济型酒店，收入占酒店业的64%，每年创利以千亿美元计。
广阔的新兴市场，为如家的发展提供了良机。2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额2000万元，客户全年13万人次。到2004年，他们已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额1.15亿元，客户接近83万人次。 快速抢滩如家的制胜秘诀还在于它的连锁业态。自诞生伊始，它就抓住时机在全国快速布局。 2003年，如家引入了包括IDG、美国梧桐创投等境外的战略投资者，为急速扩张做准备。如家在开拓市场时满怀激情，同时以直营店、特许经营、管理合同、市场联盟四种方式布点，一家规模为100～150间客房的直营店从选址到入住，在如家大约需要四到五个月的时间，速度可谓惊人。在2004年，如家发展是如此之快，分店越来越多，以致于新员工往往连两个月的封闭培训都没完成，就匆忙上岗。 2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家CEO。孙坚虽然毫无酒店业的经验，却在连锁业有丰富的经验和资历。如家董事会希望借助他在连锁业的管理经验，把如家打造成一家真正的全国连锁酒店。 孙坚认为“连锁业就是重复复制你的企业”，他对如家的组织结构做出战略性的调整，整体上形成一个支持中心和四个经营中心。支持中心负责制定战略，设定标准，建立流程，搭建诸如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等中央支持系统，并对每一个地区酒店的执行力度进行监督。四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西。 另外，孙坚明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式，并放弃了管理合同和市场联盟两种方式，以更好地打造和控制品牌。 除了加强在北京、上海、广州和成都四大中心布局的同时，如家把开店的增长潜力放在了地级城市。他们认为，在一些地级城市的商务区、写字楼、市中心、交通枢纽、地铁、车站等等配套设施完善的地方，经济型连锁酒店都具有良好的市场潜力。 按照现有的市场投入，经济型酒店每间客房约需5万元的配套装备，按照每分店120间客房预算，则每个店的前期平均投入需要约600万元。目前，如家的利润率约15%。 如家的电子商务基因也是它快速成长的一大助力。这可以解释在如家的消费群里，20%的人是来自于IT、通讯领域的白领阶层。由于携程的关系，如家在电子商务领域起点较高。如家开通了800全国免费订房电话，同时也通过自己的网站或者携程等第三方网站开展网络预订服务。如家利用这个集声讯、网站于一体的电子中央平台，汇集起各个分店的力量，比如北京某个分店客满，就可以把顾客推荐到附近的其他分店。如家的客户资源可以在网络内循环，无形中客源也扩大了，大大提升了客房的平均出租率。 如家不仅在酒店管理、业务输送层面使用电子商务，在客户关系管理上，建立起统一的客户消费数据库，针对不同的人群提供不同的服务，推出不同的促销活动，也收到相当的成效。在如家快速扩张的同时，整个行业也即将进入混战阶段。除锦江之星、7天等国内品牌外，速8、宜必思、格林豪泰三大国际经济型酒店也纷纷在中国抢滩。如无意外，如家下半年将在纳斯达克上市，届时将会为如家的扩张提供资金动力。
