爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
如家：缝隙中的市场 在不动声色之中，中国已经成为经济型连锁酒店的角力战场。这一切不过发生在两三年的时间里。 2002年成立的如家，是国内最大的经济型连锁酒店之一，同时也是这个市场的发现者和领跑者。2006年下半年，如家计划在纳斯达克上市。 在一个成熟而缺乏吸引力的市场里，如家发现了分众之海，从而开拓出自己的商业版图。 “沙化”的经济结构如家的创业团队正是在纳斯达克上市的携程网的创业者们。 携程网于2003年在纳斯达克上市，是互联网寒冬之后第一只登陆纳斯达克的中国概念股。2006年3月，携程的股价一度飙升至81.54美元，市值超过新浪。
在2001年底的时候，携程网就实现了赢利，当时几个创业者就开始琢磨怎么把携程的优势和还没有用完的风险资金充分利用起来，最后，他们选择了经济型酒店。 当时，国内酒店业已经处于饱和状态，房间平均出租率只有50%多。然而，携程还是发现了其中的商机。 携程做了当时中国最完善的一套酒店数据库，他们发现，酒店业的服务主要集中在高端和低端两个部分。满足高端商务需求的高档酒店市场拓展空间狭窄，国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态，尤其是三星级的中档酒店，客房空置率奇高。另一方面，低端酒店的市场份额占到总量的80%～90%，竞争非常激烈。 这就造成了一个不调和事件：国内酒店业的核心消费人群，包括中层白领、普通商务人士和自助游客等，他们往往对价格比较敏感，同时希望酒店交通便利、环境整洁，在现存的酒店业体系中竟然是最尴尬的，高不成低不就。 2002年6月，在北京首都旅游集团和携程旅行网的共同投资下，如家成立。事实证明了最初的判断：这个领域并不是竞争者众多，而是几乎一片空白。 如家当时的总裁、创始人之一季琦对此有一个比喻：即使是一个很成熟的市场，其实也像是堆满了大石块的玻璃瓶，看上去已经没有空间，可是在大石块的空隙之间，还可放进一堆小石子，在小石子的缝隙里，还能继续填满细沙甚至水。如家就是这样的“沙化生存”。 如家的定位策略，正是运用了“蓝海战略”中“跨越战略集团”的分析方法，突破了传统酒店业高端和低端的格局。 《蓝海战略》指出：“跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。” 高档的星级酒店，为高端商务人士服务，它们建在城市的黄金地段，除了豪华的客房之外，还设有大量休闲场所和服务设施。而处在市场另一极的提供低端服务的招待所、宾馆，位置较为偏僻，尤其是可能隐身在街巷之中，对于新顾客来说难以寻找，而且它们的卫生和安全情况有时也不能尽如人意。 如家吸收了两个战略集团的优势，剔除和减少了其他元素，开辟出蓝海。 一方面，如家吸收了星级酒店的优势：布局在经济发达城市；选址在交通便利的地段；酒店所在的社区比较成熟，生活设施齐全，可以给顾客提供必要的休闲和服务；安全卫生，服务到位，管理规范。 另一方面，如家把价格看做是最核心的元素：如家的平均房价一律在200元以内，这是因为携程在分析数据时发现，处在150～200价位的客房是最供不应求的。如家把自己的定位明确锁定在一点：住宿。 如家的门店一般由租用的厂房、旧招待所或普通房屋改造而成，避免过大的固定资产投入。店门口不设迎宾人员，改为自助形式，大堂不做豪华装饰。桑拿、KTV、酒吧等全部取消，保留下来的餐厅占地也只有50到100平米左右，只提供简单的早餐服务。如果酒店附近有快餐店，如家就索性连餐厅也省掉。要是酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会最大限度地利用这些资源。如家不设部门经理、领班，大小事宜基本由店长负责，每100间客房的服务人员也控制在30到35名之间，极大地降低了人房比。
