爱华网系列专题：《中国企业如何成功开创全新市场：发现蓝海》
在金融危机最严峻的时刻，他们没有丝毫的退缩和怯懦，而是发布了伟大的宣言，也就是要成为“未来数字革命的领导者”。在当时亚洲大多数企业都在削减研发资金的时候，三星却大力加强投入。三星总裁尹钟龙说过流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”正是对技术研发的高投入，造就了三星的辉煌。如今三星单是品牌的价值就超过149亿，名列世界20大品牌之一。2004年三星的净利润约94亿美元，而索尼、松下、日立、东芝、NEC等5大公司加起来的净利润才约57亿美元。 三星是世界上最早开始推广使用“蓝海战略”的大公司。它是一个最佳的标杆，给我们演示了怎样使蓝海战略和公司核心价值观和竞争力融为一体。同样是希望成为世界一流的公司，中国公司至今在核心技术上没有突破，仍然受制于人。而1998年的三星并不比中国企业高出多少，甚至一度还处于破产的边缘。可是他们为了一个远大的梦想，艰苦奋斗，不仅没有回避核心的问题，而是从一开始就直抓要害：自主核心技术和品牌。正是这种崇本务实的心态和“不成功便成仁”的血性，铸造了今天的三星。 所以，蓝海战略既不是教给我们如何一夜暴富，也不是要我们怀有投机心理而得过且过。究其实质，蓝海战略体现的是一种如何恰当分配和使用资源的灵活态度以及把顾客需求放在首位的思维原则。 本书提供了一些中国企业发现和开创蓝海的案例。中国企业运用蓝海战略的典范众多，本书只能从中选择一部分，力争使这些案例具有不同产业、不同背景和不同的意义，希望从中能给人一点启发。
蓝海战略一直强调，无论在任何行业，任何地区，都存在着蓝海。想想看，即使是在最没有吸引力的马戏行业，都可以开辟出令人惊喜的蓝海。蓝海并不是只存在于高科技、通讯、生物技术等新兴行业，即使在最传统的行业，也能通过蓝海而展现出活力；即使在最壁垒森严的行业，也能通过蓝海而撕开行业的一角。这就是蓝海的魅力。在本书中，我们既会看到那些处在新兴市场的意气风发的企业家，也会看到在最传统市场开辟出蓝海的赢家们，他们的事迹都颇具意味，而奇瑞能在汽车业这样高壁垒的行业里取得超级成功，更令我们对它充满期待。 蓝海战略的分析对象称为“战略行动”（strategic move），是指推出一项开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。这种分析模式可能会相对简单。一次价值创新，可能会开出一个很大的市场，公司短期之内会大量赢利，而后公司必须能够将之转化为竞争优势，然后才能保持市场地位。而一夜暴富之后又销声匿迹的公司，我们实在是已经看得太多了。 我们会在那些富有创新精神的公司中看到他们是如何在开创出蓝海之后继续保持卓越的。在本书中，我们对这一点一直保持浓厚的兴趣。我们会看到，在消费电子产品市场，蓝海的开创者是如何控制市场节奏而使自己永远处于蓝海之中；我们会看到，蚂蚁搬家公司是如何使自己的优势扩充到其他领域而不断开出蓝海；我们会看到，谭木匠是如何度过专卖店业务不利的难关，使公司从蓝海走向基业长青；我们会看到，尚德如何通过坚持不懈的努力来扶持整个产业链的发展；最有颠覆性的是盛大在取得超常的成功后竟然主动转型，几乎放弃了原来的业务，而为的是实现更大的梦想。 商业从来就不是简单的事情。它需要冒险，需要付出和牺牲。即使是打造无人竞争的蓝海战略，也不可能是毫无风险的。但是，这不正是勇者和智者喜欢的游戏吗？
