爱华网系列专题：2009中国营销
【与老板对话】
品牌塑造是企业资金支出中伸缩性较大的一个领域，经济不景气时，往往被认为可以大幅削减。但历史的经验表明，经济衰退是品牌建设的有利时机。在过去的60余年里，一些最成功的品牌宣传活动都是在经济困难时期启动的。 “最棒的驾驶体验”，这是宝马1974年打出的广告语，一直沿用至今。当时的美国也处于经济困难时期，构思出这句广告语的广告制作人马丁·普瑞斯说：“在繁荣时期，人们不思进取。而在艰难时期，他们必须精益求精。”新年伊始，我们请到庄淑芬为大家解读经济不确定下的品牌沟通之道。
2009年，系上营销“安全带”
——访奥美集团中国区首席执行长庄淑芬
●主持人 本报记者吴晓燕
制定2009年营销计划 企业需要掌握十个原则 主持人：许多人对2009年经济形势的判断都是不容乐观。此时，正是许多企业制定2009年营销预算的时间点，在这种氛围中，很容易做出削减营销费用的决定。但广告界有一种观点称：如果在市场低迷期削减营销费用，就等于在对竞争者对手做出让步。你认同这种观点吗？ 庄淑芬：这个说法我们时常听到。在我看来，此时企业应该把营销费用当做投资而不仅仅是费用。在奥美亚太区主导的一项有关“如何在经济不景气时优化营销预算”的报告中，我们做过一个统计，发现美国从1854年以来已经经历了28次经济衰退，大概每四五年一次，他们对付不景气已经很有经验。我们的研究发现，在不景气时继续维持营销费用的企业，在景气恢复时的成长高于其他企业3倍。同时，不景气时继续维持营销上的投资，也会增加市场占有率，因为大部分企业此时会选择缩减营销费用。 主持人：虽然你讲了许多维持营销费用的益处，但一个很现实的情况是，受经营状况的制约，大部分企业不得不削减营销费用。在这种情况下，企业如何让品牌的影响力尽量少受影响？
庄淑芬：的确如此。现在企业常常跟我们说：资金少了但希望有更大的产出。我们的建议是：营销组合要更有创意，创意本身要更杰出，与代理商的关系要更紧密。 另外，更要注重改善与消费者的接触点，让消费者有很好的体验。我觉得招商银行在这方面就做得很好，例如，当你消费刷卡后，招行马上会用短信通知你，发生了一笔多少的费用。这时我会觉得这个银行很体贴，让你很安心。而这种小小的、低成本的主动体贴消费者的体验，在经济低迷时很重要，甚至可能比只是单纯播放电视广告还有效。 主持人：中国经济一直是高速增长，如何面对全球的经济危机对许多企业是新的课题，在你看来，制定2009年的营销计划时，企业应该牢记哪些原则？ 庄淑芬：奥美正在做这方面的研究，我们觉得应该掌握以下十个原则： 第一，审视竞争对手，注意市场的变化。因为经济不景气时，市场会重新洗牌，脆弱品牌会退出市场，所以你更要细心地去做评估、监测，你投资多少才会提高市场占有率。 第二，维持你的营销费用，能够比较快速地增加你的市场占有率。此时一般的厂商都会削减营销费用，如果你不削减，你的声音就会大过他们。经济衰退时，增加营销开支都可以提高市场占有率。我们有880多个营销案例可以论证这一点。 第三，投资在产品的研发、新产品或改进性产品上。 第四，投资于创意。历史上许多公司都是在经济衰退时成立的，例如通用电气、迪斯尼、惠普、微软，苹果的iPod也是在经济衰退时推出的。他们反其道而行，也说明不景气时反而有创意性的产出。我们在广告创意上也应该如此，不景气时人们更需要梦想，更需要对未来有信心。因此，这时情感性的诉求比理性、功能性诉求更突出、更有效。 第五，用360度的投资来提高效率和效益。研究证明，多渠道的传播活动比单渠道的传播活动来得有效。大众消费品这时也不要随便停止电视广告，研究证明传播活动使用电视广告时，成功率是66％；如果不使用，成功率只有49％。对于高价品而言，就不一定要依赖电视广告，比较有针对性的营销则更有效。 第六，注重公关的效用。随着新媒体、新科技的兴起，公关可影响的范围变得越来越大。 第七，战略和战术要保持平衡。不景气时，大家通常会做价格促销，这种战术性的操作会影响你的赢利。因此，在考虑短期效益时，也要考虑长期的利益。 第八，挑选一个你很信赖的传播伙伴。要让你的代理商和行销伙伴了解你经营上的议题和问题。很多客户平时不一定跟代理商分享市场资讯，但在非常时期，应该让你的伙伴知道你的处境和想法，一起思考解决方案。 第九，传播策略和企业策略应该环环相扣。要设定一个清楚的目标，这个目标应该是硬性的、具体的、可评估的。 第十，尽量使品牌拥有大理想。面对新科技、新媒体、新人类、不同利益团体，要用品牌大理想引导所有营销组合的元素。国外品牌广告投放变得保守 国内大品牌没有太大改变 主持人：你前面提到，降价并不是一个好的选择，但很现实的情况是，现在许多品牌并不具有独特性，经常让消费者改变购买决定的就是价格。 庄淑芬：促销时可以使用一些好的创意，最怕的是直接体现在价格上。例如，通过积分奖励忠实消费者，鼓励他们多次产生购买行为。像航空公司的里程累积，就是这种形式。一些快消品也同样如此，例如食用油，你卖60元一桶，但有人为了促销卖到55元一桶，这时你就不应该将价格降到55元以下，而是应该把两桶捆绑在一起卖100元。这样的好处是你在消费者的储存空间中占据了位置，延长了他使用你品牌的时间和使用次数，这显然比单单选择降价有意义得多。 主持人：根据你的观察和研究，经济不景气时，中国消费者的消费行为将发生哪些改变？此时跟消费者沟通，应该掌握哪些技巧？ 庄淑芬：一般来讲，专家学者对经济是否景气的判断并不能影响消费者的行为，只有当消费者认为经济不景气时，才是真正的不景气。1997年亚洲金融危机时，奥美在泰国做了一个调研，2/3的人担心他们家庭财务的安全。在中国我们还没做调研，只能是一种感觉，我们觉得可能很多人会觉得入袋为安，暂时不要花一些不必要的钱，对未来有点儿紧张。 经济危机中受影响最大的是中产阶级，他们会减少耐消品的替换，或减少不必要的娱乐和餐饮的消费，选择待在家里。这时电视台的收视率可能会上升，一些娱乐项目的收益也会不错。像好莱坞的影片，在经济不景气时都有不错的票房，因为它贩卖梦想。因此，不景气时，企业的传播也不要太理性，要有情感性的诉求。现在台湾，有一个活动叫“用爱来抗拒不景气”，就是用情感的力量让消费者对未来有憧憬。 温总理讲：信心比黄金和货币更重要。作为营销者也一样，从社会责任讲，也应该有稳定消费者信心的功能，如果消费者对未来有信心，就会有消费的行为。如果有消费行为，就会帮企业创造利润。这是一个正向的循环。如果企业削减大量预算，或干脆就不做广告了，这会被消费者感知到，从而形成恐慌，然后变成恶性循环。 主持人：在奥美的监测中，最近企业的广告投放发生了什么变化？ 庄淑芬：从我们掌握的资料来看，国际大品牌的广告投放变得比较保守，国内大品牌目前来看还没有太大改变。但国内品牌也在观望，也许进入2009年第二季度、第三季度会更为明朗。总之，大家的心态都是从观望到保守。 主持人：历史的经验表明，每经历一次经济危机，都会诞生一批卓越的企业，或者一种新的模式，在你看来，这次经济危机，在营销领域，会带来什么新变化？或者哪种营销方式会得到快速发展？ 庄淑芬：未来，数字营销和公关会变得更加重要。过去还只是实验性的做法，只占营销预算中的很小一部分。未来更多不同渠道线上与线下的营销手段将交错运用，而地面店头的营销活动也将广受重用。同时，我们的一个调研还指出：要增加对中国的生产消费者（网络上的意见领袖）的研究，因为他们会参与、设计并贡献内容，同时还会对其他网民的消费行为有所影响。 现在还有一个新的变化——有些企业开始成立品牌小组，成员由来自不同部门的人组成，这样可以对维护品牌和强化品牌形成共识，也可以激荡出更多的创新想法。过去品牌的传播只是营销部门的事情，最近发生的这些事情，包括经济危机、三聚氰胺事件等，让企业开始思考如何管控自己的品牌。新人多做“蛋黄”老人多做“蛋白” 让创意型员工永远有激情 主持人：上世纪90年代初期，那时你刚提任台湾奥美总经理，也是赶上了经济衰退。那段时期给你留下的最宝贵的经验是什么？ 庄淑芬：那时，财务的压力致使原本讲究自由随兴的组织气候产生了微妙的变化，我当时不允许自己悲观，只能奋不顾身地带领团队力争上游。我觉得在这种状况下，企业要更清楚自己的方向，内部沟通很重要，因为大家要共同面对难关，经营团队要比以往更紧密。对奥美来说，过去五六年我们成长很迅速，一些环节可能无法顾及，现在我们可以强化体质，修整组织，以增加我们作业的效率。过去我们北京、上海、广州分公司各自运作，现在资源和人才都在不断地整合，以发挥更大的效果。我们刚刚重组了管理团队，在北京与上海都提升不同的总裁负责两地的经营。 主持人：奥美是个创意型公司，创意型人才的管理难度很大，你无法监控员工是付出了100％的精力，还是只付出了20％，在这方面，你有什么好的办法吗？ 庄淑芬：我们不会去管理员工上下班的时间，只会管理他的产出。假如一个员工用20％的精力就能达到100％的产出，那有什么不可以。奥美人的生活跟工作有时是捆绑在一起的，下班后他可能还在想着创意，即使看电影时也可能会灵光闪现：原来子弹拐弯的特技可以这样做，这可以用在以后的广告创意中。这就是我们员工的状态，很难讲他不工作时大脑也是休息的。 当然，我们也不是天马行空，客户要求我们的创意要帮助他创立品牌，要有助于销售。因此，我们也有一个系统来控制员工的工作时间，要求员工每天在网上填写跟客户相关的时间，如果员工两周没填写，电脑就会被锁起来。一段时间后就会评估，是否还有没“卖”出去的时间。我们的目的是希望员工能够更多地接触客户。不过，如何让创意人员准确填写时间，是很大的挑战。我们也在寻找更好的方式来解决这个问题。 主持人：奥美两个很有意思的制度被人熟悉：学长制和长学制，用来让新人迅速融入团队，让老人一直留有激情。除了这两点，你还有什么办法让员工一直保持好的工作状态？ 庄淑芬：在我看来，给资深员工一些非工作内的任务可以让他们保持激情。例如内部沟通、与企业文化相关的一些活动。我们常常把这些资深员工组成一个临时团队，一起头脑风暴，共同做一些事情。我常用一个“蛋黄与蛋白”的理论，工作任务书上描述的事情是蛋黄，蛋白是那些没有告诉你必须要做但却可以给组织带来很多贡献的事情。资深的员工所做的蛋白的事情应该比较多，但新人就一定先要把蛋黄做好，方可在日后发挥更多能量在蛋白的部分。 八卦老板 对你影响最大的一个人？ 我工作的第一个广告公司的大老板。他说：希望把我培养成华人区最优秀的女性AE（客户主管）。我听到后，觉得他对我很有信心和期望，这也会激励我。 你正在思考的问题是什么？ 人才管理。 你对员工说得最多的一句话是什么？ 我也不知道，我们试试看吧。 最钦佩的人是谁？ 伊丽莎白一世。 在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？ 宋秩铭(奥美大中国区董事长)。 你觉得自己最大的优点是什么？ 振奋人心。 你觉得自己最大的缺点是什么？ 当鸵鸟，选择性忘记。 你最想拥有的一项技能是什么？ 绘画。 你个人的精力如何分配？ 用于工作、运动、饮食、阅读、休闲，比较平均，但主要时间还是用于工作。 做出的最艰难的决策是什么？ 分手。工作上和感情上的分手。 假如现在有足够的时间，你最想做什么？ 环球旅行，会见老朋友。 你最恐惧什么？ 退步。 如何面对压力？ 兵来将挡，水来土掩。 主持人的话 庄淑芬的Know－how 采访庄淑芬时，特意比约定的时间早到了一个小时。在奥美的“零空间”艺术画廊看看画，感受充满艺术情调的办公环境，也是一件很享受的事情。 大概很少有CEO像庄淑芬这样，对办公室的装修如此用心，奥美北京总部的风格就是庄的创意体现。在公司中设置画廊，也是庄淑芬的创意。画廊每隔三个月会更换一批展览作品，是一个非营利性的展示年轻艺术家的绘画、雕塑及摄影等作品的平台。庄毫不掩饰自己的“私心”：我很喜欢画廊，所以希望自己的办公场所里也有画廊，奥美搬家给了我一个实现“私欲”的机会。讨论时，员工也觉得这个创意很好。 一边看画，一边有些八卦地猜测今天庄淑芬会穿什么衣服。在员工眼中，她是一个很讲究的人，很少穿重样的衣服，永远给人新鲜感。但我知道，她不管怎么搭配，常以黑、红两色为主，这是奥美的企业色。果然不出预料，一袭黑衣的庄淑芬出现在我面前，突破黑色沉闷的是大红腰带和略显夸张的大红手镯。 这种穿衣的感觉就像庄淑芬的管理风格。北京奥美广告董事总经理张崇琦这样评价她：“用一个词来形容庄淑芬很合适——刚柔并济。她既能在关键时刻果断勇敢地做决定，又时常流露出女人的真性情，不会刻意扮出某种领导的姿态。她深知授权的重要性，也会为了比稿挑灯夜战，和团队一起‘头脑风暴’、提出创意、制定策略，在诸多环节亲力亲为。” 与庄淑芬接触，发现她完全不戴“盔甲”，相当珍惜她的女性特质。1992年当她初次见到穿着迷你裙、妖娆时髦的奥美集团新任全球CEO时，她曾困惑：这样一个女人味十足的美女是否有能耐带领一个跨国企业前行？四年后，这个女人味十足的大老板用行动证明了一切。而庄淑芬也找到了她的答案：“当美丽与智慧并驾齐驱时，威力十分惊人。” 不过，最影响庄淑芬领导风格的还是伊丽莎白一世。1999年，当她看了伊丽莎白一世的电影后，就决定正式“封”伊丽莎白一世为此生最崇拜的偶像。她列的自勉清单包括：绝不中断学习；绝不肆虐身心，永葆最佳健康状况；绝不置身事外，当危机降临考验一切时；绝不冲动行事，评估风险沉着应对；绝对致力于为部属服务；绝对忠于正直和良心；绝对勇于开创新局；绝对保持制胜的决心…… 在节目主持人蔡康永的眼中，庄是一个有很多Know－how的人。现在的经济环境，更需要庄淑芬拿出领导力。一是环境低迷时要鼓舞员工的士气；二是作为智囊机构，要拿出营销方案来帮助企业渡过难关。这次的奥美，反应迅速。准备2009年一月份出七本小册子跟客户分享应对不景气时的解决方案。包括：如何优化广告预算；如何创作更有效益的广告；低迷时期如何运用数字营销；如何运用网络的影响力开展“新公关”；最后一里路（店投）的改善和执行；如何改善销售人员的绩效；如何优化制作花费与创意资产。 在采访中，庄淑芬一直强调，对所有企业来讲，市场低迷时应该回到基本面想问题，从产品出发，看自己在产品品质和研发上是否有更多的主导权，是否有更多的经费用在改良产品和服务上面。前一段时间，有些产品出现质量问题，在这个背景下，做这种自检尤其必要。同时，对强势品牌来讲，这也是一个很好的机会。因为消费者通常此时花钱更谨慎、对品牌更忠贞，不会像腰包宽裕时到处留情。 这些原则，不仅适用于奥美所服务的企业，也同样适用于奥美自己。 庄淑芬简历 1985年加入奥美广告公司。 2000年升任台湾奥美整合行销传播集团董事长。 2003年3月，调任北京奥美整合行销传播集团董事长。 2004年2月，升任奥美中国副董事长，北中国区董事长兼首席执行长。 2007年7月，担纲奥美集团中国区首席执行长，并兼奥美广告中国区总裁。 同时，她还倾力协助成立中国4A，于2006年成为第一届中国4A理事长，并于2007年连任。业内精英在她引领下为广告行业建立专业标准，培养专业人才。
