爱华网系列专题：《卓越体系铸金牌员工：解密三星培训之道》
领悟三星
作为一名普通员工，即便是升任为管理者，也可能永远无法站到决策者的高度去思考问题。但经过良好的文化熏陶，却可以让员工从中学到很多过去不知道的东西，比如做事的思路和方法、职业化的意识、敬业精神等等。这也便是领悟。 中国三星总部成立以来，先后有五位高层掌管过三星在华的业务。现任老总是第六任。于是，有个老员工风趣地开玩笑：经历过三朝的叫元老，经历过六朝的是“猿猴”。而我这只“猿猴”曾荣幸地给其中的三位高层做过汉语辅导老师。 有一次，是给已经离任的李亨道先生上课。当学到“变化”这个单词的发音时，他讲述了三星在实施变革中的一些例子，从中我领悟到了三星为“变化”所付出的努力。当然，作为三星内部企业文化的讲师，通过学习三星的企业文化和工作的实践，对三星“唯有变化才能生存”的思想，我有很深的体会。 1993年，对三星来说是一个非常重要的年份，被称为三星的“改革之年”。自此，三星内部自上而下掀起了猛烈的改革旋风，这股旋风不像其他的风刮过一阵就停，或是旋转数圈后离去，而是持续不断，正如它所强调的核心思想——“变化”，是“除了老婆和孩子一切都要变化”的变化。 为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发射了一个改革的信号弹，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。 经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。很多员工利用这段时间学习外语和专业技能，为自己日后的发展打下了良好的基础。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。 改革不是一件容易的事，改变固化的思维习惯就更不容易。一天中午，几个外来的客人到三星的内部餐厅用餐。他们发现了一个奇怪的现象，就是几乎所有的员工都用左手吃饭。于是，客人们好奇地问，为什么你们的员工都是左撇子？陪同客人吃饭的领导告诉客人，训练员工用左手吃饭，就是要员工切身体会一下变化是需要付出代价的。改变用右手的习惯大家都觉得难，若要改变思维的习惯，则需要付出更多的努力。 亚洲金融危机拖垮了韩国的很多企业，但三星在“新经营”思想的指导下，不但成功地走出了低谷，而且在财富500强排行榜中的地位获得了提升，并一跃成为亚洲企业的标杆。“新经营”的精髓在于学习和变化，通过学习标杆、学习优秀国家和优秀的人来改变三星现状，因此三星在20世纪90年代中后期引进了大量的人才、技术、基础设施，并在新经营的指引下，放弃亏损及边缘企业，锁定电子、金融、贸易、服务等领域。在1993到1997年间，虽然三星在业务方面没有大的突飞猛进，但在技术、机制、人才方面打好了基础，成为为数不多的应对了东南亚金融危机的企业之一。危机过后，三星开始奋进，在新经营的基础上，又迈进一步，把积累多年的优势迸发了出来。1999年三星制订“引领数字融合革命”的远景计划，更加凝聚了三星集团的发展重点，配以及时的奥运营销，这一系列举措使三星的技术领先、产品时尚、定位高端，并获得品牌价值的大幅度提升。 至此，就连以“强硬派”著称的欧美企业也纷纷评论说，韩国三星是继日本索尼之后亚太地区少见的“令人尊敬”的高科技集团。 有了好的管理方法还不够，还要有支撑这种方法推进的文化和体制。很多企业并不缺少管理方法，而是缺少将好的方法加以落实的组织文化，而三星正是持续不断地营造这样的文化氛围。 在三星的各个组织中，都充满着危机意识。在公司内时常能听到一个词组——“非常状态”。这个词组是从韩文直接翻译过来的，顾名思义，就是不正常的状态。经营上一旦出现一点困难，就立刻发出“非常状态”的警示，公司上下都绷紧神经，全力以赴；而在经营势头好的时候也绝不放松警惕。比如，在公司内部定期举办产品的比较展示会，通过与先进产品的比较和分析，开阔员工的视野，提高他们的挑战意识。 执行力的课程在国内曾红火了一阵子，很多企业纷纷选购这个课程，相应的书籍也出版了不少。但在三星却不需要做这个培训，因为执行力已成为三星文化的一个部分，这和韩国文化的影响是分不开的。在韩国人看来，下级服从上级是天职。因此，上级的指示和精神，能很好地贯彻和执行下去。而新员工进入公司之后，受到这种文化的熏陶和前辈员工的影响，自然接受这样的工作氛围，执行的文化也就能很好地传承下去。（注：在韩资企业，常用到“前辈”这个词，它不是比较谁更年长，而是以加入公司的日期为基准。）
