爱华网10亿元目标，曾经是制约区域名酒发展壮大的一道“生死坎”，这几年不但很多企业都纷纷越过了这个坎，甚至涌现了一大批20、30、50亿元的区域名酒中的明星企业，成为白酒行业尤为抢眼的一道独特风景。 区域名酒崛起的行业机会 区域名酒的崛起，既有整个行业大环境的有利影响，也有企业自身抓住机会实现“咸鱼翻身”的努力。以“茅台”、“五粮液”为代表的行业龙头企业，因深厚的企业底蕴，借助品牌影响力的不断提升持续拉升价格，这种价格的抬升，既有企业自身的动力，更有相互竞争的逼迫。后起之秀的“水井坊”、“国窖1573”等超高端白酒刚入市时，均以高于“茅台”、“五粮液”的定价示人，一经推出即在市场上掀起先声夺人的气势，硬生生地从“茅台”、“五粮液”掌控的阵地上抢夺下一块食物。 为了保住自己的龙头地位不被后起之秀超越，“茅台”、“五粮液”掀起了一阵阵的涨价潮，你追我赶，互不相让。而只有“国窖”实施了紧密的跟随策略，不断同步拉升价格，尤其是咬住“五粮液”的价格不放，终于有了目前的二个全国性超高端品牌。“水井坊”虽然刚推出时价格策略运用恰当，但在名气做出来后没有跟上涨价步伐，就成了今日的次高端品牌，甚是可惜。可以说，正是有了这些相互竞争和正确的提价策略，借助经济腾飞的十年，白酒行业才有了今日这庞大的市场容量和一大批明星企业的诞生。 以前的地方优质经销商均以能够经销全国性名酒而自豪，对地方品牌不屑一顾。道理很简单，地方名酒均是低档产品，赚钱不多，还很累人；经销全国性名酒，利润高，还不要喊破嗓子搞推销，自身的社会地位也高。正是在这样的环境下，地方名酒企业发愤图强，扶持一些不知名的经销商逐渐做大做强，而这些经销商的崛起，给那些现有的优秀经销商很大的震撼，不得不将眼光回归原点，重新审视自己所在地的地方企业，找机会寻找合作。从这个时候开始，因为这一批新的优质经销商的加盟，地方名酒企业迎来了第二波大发展的浪潮，区域名酒企业日子过得滋润。在当地实现了跨越式发展的，都是那些将当地优质经销商资源一网打尽的企业，譬如“汾酒”在山西，“四特”在江西，都是这种情况的典型代表。 区域名酒的发展，从来没有像近几年这样重视对品牌的打造，每个有所发展的企业，其品牌打造均有所建树。品牌的本质，就是获取消费者的信任，赚取额外价值，这一点在白酒行业特别明显。都说安徽酒企的价格带相比别的省份更加明显，除了安徽自身冒出了一大堆区域名酒企业导致竞争格外激烈，也与安徽酒企在品牌打造上所对应的目标消费群有关。安徽的酒企每10～20元就有一个企业的品牌死守，别的品牌或产品要进入这个价格带非常困难，或付出的代价很大。原因就是企业的品牌先入为主，已经占据了目标消费者的心智，在这个价格段，消费者觉得这个品牌就是最好的。 同样的事情在湖北也明显。往高走的“黄鹤楼”，中高档走的“白云边”，中档的“枝江”、中低档的“稻花香”。其实企业自身的区别没有那么明显，“黄鹤楼”也有中低价位的产品，“稻花香”也有中高价位的产品，只是经过多年的熏陶，品牌形象在消费者心目中已经固定，对大多数消费者来说，你的品牌形象就决定了他心目中的价值定位。所以，一些区域名酒企业为了获得更大的发展空间，又纷纷推出了双品牌或多品牌战略，如稻花香集团的“关公坊”、“清样”，邵阳酒厂的“开口笑”、“湘窖”等，都是这种导向。 区域名酒通过品牌打造进一步巩固了自己在消费者心目中的形象，固化自己既有的定位，为品牌的溢价提供充足的背书保障，也加快了自身的发展。 崛起之后的巩固策略 区域名酒崛起了一大批，可行业的发展却不是一帆风顺，随着经济下行风险的增加，白酒行业自身也放慢了增长速度，行业在由快转慢的同时，区域名酒的增长也应该从快速发展转入到追求发展质量的改变。那么，区域名酒的未来该如何走？有没有一些共性的东西需要得到遵循？崛起之后的巩固策略，我认为更应该是企业关注的焦点： 发展的模式由又快又好转变为又好又快 虽然只是一个字的先后顺序，但意义完全不同。行业的快速发展阶段，追求的是发展速度，因为发展可以掩盖很多问题，这就是“郎酒”为什么要搭上行业快速发展的顺风车尽快让自己过百亿的原因。尽管这种快速发展给“郎酒”带来了很大的隐患，也出现了一些问题，但前期快速发展时，这些都不是主要问题。目前的行业环境，如果再去走那种只追求速度不讲质量的发展，区域名酒的后续发展就会出问题，这个时候，出问题就很难掩盖得住，因为大环境不允许你再去犯错误。 加快产品结构调整 培育核心产品 因为产品结构调整到位而获得大发展的区域名酒企业，在接下来的市场运作中要时刻关注行业领头羊的动向，及时做好产品布局，尤其是超前的产品布局，因为当大家都看到这是一个趋势时，很难成为自身的趋势，尤其不是自身的优势所在。 前几年，“茅台”、“五粮液”的大幅度提价所带来的次高端空缺，给了一大批区域名酒的发展良机，也成就了“郎酒”、“稻花香”、“今世缘”、“白云边”、等区域性名酒企业。尽管“茅台”目前受国家政策影响，价格方面得到抑制，但一旦开禁或市场的动力得到释放，“茅台”的奢侈品路线肯定会成为现实，这个时候所释放出来的市场潜力就是区域名酒企业的机会。但这个机会需要企业平时练好内功，包括市场基础工作，也包括提前做好的产品布局。 在核心产品培育上，企业一定不能掉以轻心，核心产品不振，企业哪怕有再多的产品挤在市场上，消费者没有对应感知的话，市场的发展就是一句空话。同理，经销商从赚钱的角度而言，肯定会推自己认为利润较高的产品，核心产品的打造重任就压在企业身上，企业这个时候放松警惕，核心产品的打造肯定会受阻。 做好与当地优质经销商的对接 区域名酒未来的发展，就是要将当地优质经销商资源全部网络进来，为产品的拓展和品牌发展增加新鲜血液。区域名酒在当地做到一定程度后，就是一个整合资源的过程，如何发挥出资源的潜能，如何将资源转化成实实在在的销售力，就是检验一个区域名酒企业是否能够获得持续发展的标准。 优质经销商资源的胃口一般很大，对利润的追求更高，企业要学会换位思考，从对方的角度去考虑双方的合作。有两个切入点可强化双方的合作，一是将公司的主力核心产品交给优秀经销商经销，因为主力产品的销售额大，市场影响力也大，获得的利润虽然不是特别高，但利润稳定，对其网络的重塑、打造也有帮助，因此经销商的积极性高，合作长久，也会听企业的话；二是为优秀经销商量身定制产品，充分发挥其资金、网络优势，通过定制产品的高额利润来捆住双方的合作。 做好与地方政府的对接 获得政府的持续支持 企业税收是否让政府满意？企业的公益活动在当地是否让政府觉得有面子？企业研发的产品是否让政府在招待客人时觉得可以拿得出手，成为地方特产让政府觉得物超所值？区域名酒要成为政府扶持的重点，必须解决好前面提出的几个问题，政府扶持能够让企业得到快速发展，政府对扶持才觉得有意义。 例如，可为政府单独定制两款产品，价格可以定得很高，但要体现高折扣，让政府觉得有面子，政府的支持才会落地。如果通用市面上的产品，你拿出的折扣过大，对市场是一种伤害，拿出的力度过小，政府不高兴，觉得你小气。另外，政府官员的消费喜欢特立独行，越是别人拿不到的，他拿得到才觉得有面子、才能够向别人炫耀。这也就是酒水行业为什么有那么多特供、专供的原因。 严控主销产品价格体系，保护经销商经销利益 主销产品的价格体系是否稳定、是否有足够的利润空间，是经销商是否有持久信心的根本保障，也是产品生命周期能否得到延续的先决条件。核心产品得不到有效打造，企业的畅销和长销就没有根基，而价格体系的紊乱，会导致倒窜货横行，市场失控。 主销产品的打造，首要是企业定位精准、把握消费主流、拿出差异化，能够为目标消费人群所认同的产品，通过企业的持续培育，做成企业的核心支柱产品。通过核心畅销产品的驱动来助推企业的发展，带动系列其它产品的销售。其实，不管是全国性名酒“茅台”、“五粮液”，还是区域性名酒“洋河”、“四特”、“白云边”等，他们核心主销产品的销售均占据了其整体销售的60～70%以上。由此可见，主销产品在企业中所扮演的角色、地位有多重要。 占据制高点 掌控好卖酒平台 白酒营销的回归有两点最值得关注：一是产品的回归，各企业越发重视产品差异化带来的利益点；二是对酒店终端平台的回归，将做酒店再次提升到企业战略的高度，予以关注和推进。 当后备箱工程和一桌式品鉴的团购营销越来越成为企业竞争的红海时，再次让白酒企业意识到，酒店终端的放弃，意味着阵地的丢失。相比外地名酒，区域性名酒企业来此攻城略地，其对酒店终端的优势不言自明，但酒店这个平台经过多年的演变也已经变了模样，卖酒本身已经退居其次，平台的展示、宣传、导向等功能，提到了更重要的位置。 打造终端售酒平台 贴近消费者做服务
区域性名酒企业要掌控好卖酒的名烟名酒店，这是一个下延的方向。至于是学习“茅台”、“五粮液”密集构建自己的专卖店，还是联合区域连锁性质的名烟名酒店，共同打造售酒平台，则要依据企业自身的战略判断来决定。如果品牌够强势，不妨先试点在一些小区域市场开设多家厂家直供的专卖店，通过试点来了解终端平台构建的可行性，类似空调行业的格力、美的的空调专卖店一样，很多社区随处可见。 笔者以为，白酒的特性和区域性名酒的低价值决定其与地方连锁性质的名烟名酒店联合开店效果可能会更好。而组建带联盟性质的厂商一体化构建平台更能够得到经销商的支持，市场的推广阻力会减小，而利益捆绑到位，利益趋同，经销商的积极性得到提升，市场就成为以我为主变成以经销商为主，变我要推动为经销商我想推动，主体发生了改变。搭建平台的目的是为了解决消费者的连接问题，第一时间掌握消费者的消费习惯，洞悉消费者的潜在需求，为产品及企业未来的发展进行提前布局和规划。 守住根据地市场 进军战略市场 根据地市场打造好后，企业要想进一步发展，就要考虑开辟新的战略市场。目前的区域性名酒都进入了一种犬牙交错的市场状态，你中有我，我中有你成为一种常态，你不去进攻别人的地盘，不代表别人就不进攻你的地盘，因此，看准的战略市场，就要在整体规划下做好前置性投入准备，通过2～3年的开发，使市场发生实质性的改变。打造的战略市场，需要企业有前瞻性的规划。白酒行业的发展空间这么巨大，也意味着企业的机会很大。当白酒行业从1,500亿的规模膨胀到4,000亿时，许多抓住机会的企业迅速崛起成长为行业新标杆；当行业规模从现在的4,000亿再度扩容到8,000亿时，又会诞生哪些值得学习的新标杆呢？机会总会垂青于那些有准备的企业，那些善于总结又能够预知未来，并为未来储备能量的企业，才能在接下来的竞争中胜出。 区域名酒的崛起已经成为现实，而未来的竞争，是会在现有崛起的企业之间展开对决还是有新的黑马出现？不管是哪一种结局，对于我们这些身处行业中的人来说，持续夯实基础工作，练好内功，当新的行业机会涌现时，我们才能抓住机会而不遗憾。
