爱华网系列专题：《从国学到商道管理哲学：学而优则商》
另外，在企业往前走时，往往会遭遇陷阱。遇到"骗子"只是其中的一种陷阱；而"好意"也可能是一种陷阱。比如说，某市市长对某企业家说："你到我这儿来创业吧，我给你土地，比别人的便宜，每亩便宜十万块，给你一百亩；但是，有一个前提条件，必须把厂房搬过来。"表面上看，如果搬到那里去，土地一项就节省了一千万，但要投入两千万重新建厂房，这样一来现金流就枯竭了。等银行来催账时，即便把企业抵押出去，还抵押不到原来十分之一的价值，因为土地不能自由转让。所以，这看起来是一个"大饼"，最后却是一个"陷阱"。通常，一桩好的生意，一定是自己策划或规划的。如果他人无端地要把好生意给你的时候，一定要慎重，至少要做些调查。此外，与精明的人做生意一定要小心；因为常识告诉人们，一般的人可能都做不过他。 这些正反结合的方法上的考虑，可以运用到用人方面。例如，人们都知道，任何人都有长处和短处，用人就是要用人之所长。但是，有时一个人的长处与短处却是密不可分的；那么，这时就要考虑所允许的底线是什么，是否能允许或承受一个人偶尔所犯的错误给用人一方所带来的风险。再如企业授权的问题，一定要了解授权对象的特点。像三国里马谡的特点就是死搬硬套"置之死地而后生"的策略，而没有看到人们在危机中会发生慌乱，会变得束手无策。此外，对于那些权力欲很强的人，对其授权就是一把双刃剑；如果他听不进别人的意见，那么授权的风险就会很大。 ◎ 悖论与两难问题 在管理中，存在着一些悖论和两难问题。所谓悖论是指目标与手段发生冲突的情况，或者表现为既重视又忽视的矛盾态度。两难是指对问题的解决手段既会有好的结果，又会产生不好的结果。 "素质差的员工代表企业形象"或"一线员工代表企业形象"是一个悖论。一线的工作往往与企业的形象密切相关，本应安排素质最好的员工去担任；但实际上这是难以做到的，除非企业所有的员工素质都很高。因此，解决这个悖论的办法，就是提高所有员工的素质，特别是那些素质较差的员工的素质。迪斯尼乐园等优秀公司对这个问题的解决做出了很好的回答。他们下力气培训员工，使员工在履行岗位职责时达到企业形象的要求。事实上，它的员工在工作中的表现吸引了很多的回头客。他们不仅体现了企业形象的要求，而且也实现了很好的经济效益。
另外一个悖论是关于企业家职责的悖论。从职责或分工的角度来说，企业家应当更多地关注战略性的问题，包括重要的人事决策和企业未来发展的问题等等，但实际上，企业家在企业中的角色往往是最高权威或集权者，大小事情都要由他来拍板，有时还要处理一些烂摊子或其他善后的工作；因此，由于职责定位和领导风格的问题，他们往往事必躬亲，只关注一些具体而迫切的问题。解决这个问题需要完善企业治理结构，加强组织化、结构化的建设，有合理的分工和授权；特别是要强调企业家应承担起更大的责任。 关于经验的悖论是个常见然而常被忽视的问题。企业往往依靠经验解决一些日常事务。企业在积累经验的同时也变得成熟，并不断使企业得到发展。但是，企业的内部结构和外部环境都在不断发生变化，而这种变化并不都是通过原来的经验所能解决的；此时，依靠经验来解决问题的方式就会变得充满风险，但企业管理者往往难以拒绝这种依靠经验的做法。因此，企业的董事会应当形成一种机制，即经常评估过去的经验，并重点解决有关新问题的策略问题；如果过去的一些策略是来自某些经验的，就应重新评估这些策略是否能够适应新形势的需要。 既重视又忽视无形资产是又一个悖论。无形资产的重要性日益受到重视；但是，在实践中，不少企业却很少花时间、精力去研究如何创造和维护无形资产。很多企业认为花费巨资在项目策划或咨询上还不如直接投资在硬件上。实际上，国外的一些知名企业常要花很多钱在策划、咨询、创意或可行性论证上；有时候，这种花费可以达到项目总投资的百分之几到十几之多。 创业者变革企业也是一个悖论。企业的"二次创业"问题是一个容易被误解的问题。一般而言，所谓的二次创业，并不是像一次创业那样解决创业热情或企业发展速度等问题，而是要解决战略定位、利益的再分配、企业文化及元老问题等；其中最为重要的是观念和文化的变革问题。如我们在前面讨论企业文化时所做的分析，企业的惰性会随着企业的发展而累积、增长；这样，到了某个新的阶段，企业就会出现企业文化问题。该问题的解决需要包括企业家在内的企业元老们从自身下手来改革。但是，高层管理者通常难以看到自己的缺点，也不会愿意改革。这样，就出现了"创业者变革"的悖论。这个悖论必须靠创业者自身的努力来解决，应通过对企业未来所承担的责任和发展的愿望的审视弄清自己的任务，特别是需要有勇气通过制度上的变革来解决元老们之间以及元老与企业其他员工的关系问题。这个过程同时也是完善企业文化的过程。 两难的问题在某种意义上是某种"循环状态"的问题，其特点是：同时存在两种正确的并相互对立的方法；任何一种方法都会造成对立方面的不良后果。因此，会使决策者在处理问题时处于犹豫和困惑的境地。总体上说，两难问题不是靠单一的管理方法就可以解决的，它需要在分析或洞察了问题的本质之后，利用企业战略和企业文化的力量来加以调节或处理。
