爱华网系列专题：《从国学到商道管理哲学：学而优则商》
总之，在辩证思考问题的同时，要确立原则或者标准。这些标准要比较稳定，少变化，否则人们就会无所适从。有人认为，这个世界唯一不变的东西是"变"。这句话是对的，却是没有意义的；因为人们的目标是要寻找某种稳定的东西，要求探求某种规律性的东西，否则所谓的"辩证"反而会让人无所适从。 ◎ 逻辑思维 所谓"科学管理"或者"提高管理水平"，是要求我们不要去搞模糊的东西，而要努力得到一种确实可靠的东西；所以我们需要有逻辑思维。孟子有一个"缘木求鱼"的典故，所表示的是逻辑上正好相反的自相矛盾的做法：捕鱼应当到水里，怎么能跑到树上去呢？看来，孟子是很重视逻辑思维的。孟子还有一个"顾左右而言他"的故事是应用逻辑推理的典型例子。孟子对大王说，有人出远门的时候，把妻、子托付给一个很要好的朋友帮他照看。等他再回来后却发现，他的这位朋友并没有照看好他的妻、子。孟子问这位大王如何看待这位朋友。大王说，要是我就跟他断交。孟子又问，假如一个小吏做不好自己所承担的事情该怎么办？大王说应当解雇他。孟子接着问，假如一个监狱的监狱长做不好他的职责怎么办？大王说应当开除他。孟子继续问道，假如一个国王没有管好自己的国家怎么办？大王无言以对了，只好"顾左右而言他"。孟子通过逻辑推理，让这位国王认识到，所有人都有职业责任，都必须有职业道德；对于违背了职业道德，未能尽职业责任的人，应该被解雇。 再来从逻辑上考察一下优先性与重要性的问题。比如说，当人们平时有很多事情要做时，就有个优先顺序的问题；是选择在时间上紧迫的，还是在逻辑上优先的，比如从因果关系上考虑，还是选择性质上重要的事情先做？显然，性质上的优先性更为重要。例如，企业管理中性质最重要的问题是解决企业战略问题。解决了这个问题后，可以接着考虑解决其他的问题。然而，在实践中不少老总并不是根据性质上的逻辑优先性来解决事情，而是什么问题在时间上紧迫就先解决什么问题。这样的做法是有其合理性，但是，这样也带来了问题。有时，一个企业家在一年里都没有好好思考过企业该怎么办，没有思考过企业战略问题。不少人都是最近有什么项目就赶快把它做完，基本上都是短期行为；而总是实行短期行为的企业总是要等到遇到问题时才会被动地解决当前的问题。人们过去讨论过一个问题：先治本还是先治标？在企业的"本"和"标"同样存在问题的情况下，大多数人都会围着治"标"的问题转，因为"标"的问题都是很紧迫的问题。它在时间顺序上总是排在最前面的。往往是紧急的事情都会逼着你去做；而凡是逼到头上来的事情，一般来讲都不是重要的事情。企业战略问题不可能天天在逼着你，你可以慢慢地思考。如果慢慢地思考了几年还没有思考出来，企业的战略期限也就过了。所以，在"标"、"本"都有问题的情况下，应该先治"标"，然后应赶快去治"本"。因为不能丢下"标"先去治本--就如牙痛，应先止痛，但此后就应马上治本；因为"本"在逻辑上更为重要。例如，在制定保护私有财产的法律和抓小偷的问题上，制定有关法律是本，是更为重要的；而抓小偷是标。由于我们过去没有保护私有财产的宪法，其实过去抓小偷在法律根据上就存在问题；因为当时的法律并不保护私有财产。这样，就算一个人随意把他人的手机拿来放在自己口袋里，那也不应该算是小偷，因为他没有在法律上侵犯任何人的权利。 从逻辑上说，不同性质的经营活动会有不同的结果。例如，自主品牌与代工是不一样的。台湾的企业与大陆企业相比，台企很擅长做代工。所谓代工就是用别人的牌子，替别人生产，把别人的牌子贴在产品上，而品牌仍是委托代工的企业所有。代工的利润一般不是很高，约5%～8%左右，但是它有规模，而且是先有订单再生产。由于有一定的规模，代工与自主品牌比起来，它最大的好处就是风险很低；因为只要替一个大的厂家做得好，就会一直做下去，源源不断。而做自主品牌有风险，但也有好处；一旦做出品牌，利润就会很高。假如要做一个企业，是做代工，还是做自主品牌？道理很简单，在开始的时候可先给别人做代工，等到经验丰富、很有能力的时候，再做品牌；因为自主品牌的风险很高，难度也很大。虽然代工的难度也很大，但仍没有自主品牌的难度大。代工主要是以质量管理为主，当然技术也要跟上；但建立自主品牌却需要建立庞大的相关资源管理系统，这是一个非常不容易的课题。
再来看小企业防止裂变的问题。在中国，很多小企业都比较容易生存，有很多的生存之道。比如说，给人办一个活动或新闻发布会，搞个论坛，或者搞个培训公司。但是小公司有一个问题：它长不大，容易出现裂变。比如说，某小公司为做一个项目，请来一个经理人，该经理人做完这个项目不久之后就发现，这事情很好做，我自己开一家公司就行了。也就是说，门槛低，很容易进入并立足。所以，小企业怎样才能解决裂变问题呢？一个企业，如果项目的各环节之间的依存度非常高的时候，就不容易发生裂变。也就是说，任何一个人在这其中做某件事，他都必须取得其他部门的人的配合才能成功。在这种情况下，他就不容易裂变出去。所以，项目团队必须靠一种模块化的技术，通过一种业务组合的团队的方式使得大家的工作互相依存。举例来说，如果是个做会展的企业，那么就按照策划、招商、执行、服务、监管等部门设计各个模块，而招商的客户信息掌握在老总手里。这样形成一个总的团队，就不容易发生裂变。
