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系列专题：《一切皆有可能：李宁，冠军的心》
其中之一，便是安踏。 在仍然是市场老大的2001年，"李宁"根本没有把安踏放在眼里。营销总监王鹂在当时接受媒体采访时曾说，安踏的现象给了我们"一个警示"：那就是不要放弃低端市场。王鹏说："以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。"不过，即便如此，她仍然认为："但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是他们没有的。" 但是，到了2007年，哪怕"李宁"闭着眼睛，也不能轻视安踏的实力和威胁了。 这个由总裁丁志忠一手创办的晋江制鞋企业，在2007年7月于香港上市，上市15天后，市值一度攀升到209.16亿港元，与李宁公司市值相仿。 安踏的创始人丁志忠是中国典型的白手起家型企业家。17岁的丁志忠曾经背着鞋子到北京销售，风吹雨打四年之后赚到了自己的第一桶金，同时也积累了丰富的市场经验，直到十几年后的2008年，丁志忠对运动鞋畅销款式的判断也不输给任何对手。之后，他回到福建创办了鞋厂，为耐克和阿迪达斯做代工。积累了生产经验之后，他创立了安踏品牌。这时已经是1990年，"李宁"已经称霸中国，而安踏还是一棵小苗子，位于晋江一隅辛苦地弯腰制鞋。到了1998年，丁志忠请来孔令辉担任代言人，一下子"我运动，我喜欢"的体育品牌形象开始树立。 和"李宁"模仿耐克"轻资产+体育营销"的生产模式不同，安踏需要找到自己的"中国式"道路，这条路就是"明星代言+央视广告"，近乎轰炸式地向消费者传递商品信息。这种简单重复某个信息的广告方式在美国广告学教科书中被列为禁忌，在中国却获得了成功。晋江制鞋兵团的德尔惠、匹克等，在丁志忠的榜样下都开始了这一模式，一度央视五套被称为"晋江频道"。 在销售上，安踏也见缝插针，它游击战的方式让拥有全国最大分销网络的"李宁"也不得不承认："我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了。" 获得初步成功之后，安踏转而进入体育营销。这个关键的思路让它从"中国制造"走上了"中国创造"的道路。遵循这一思路，2004年，安踏签下了CBA，当时脆弱的CBA看起来似乎随时都可能夭折。有业内传闻称CBA首先找的是耐克和"李宁"，但是他们都拒绝了。事实上，"李宁"在第二年就和NBA建立了合作。而在体育优势资源上没有多少选择的安踏认为，这是个未来有前途的好项目。实际上，他们的判断是正确的。CBA球员要穿安踏的篮球鞋，这给安踏提出了更高的要求。签约之后，安踏设立了研发实验室，推动了技术创新。而且，从影响上，CBA逐渐被经营成为"中国的NBA"，2008年NBA中国区正式成立后，立刻宣布与CBA建立合作和输送球员的模式。而最早和NBA签约的李宁公司开办的输送中国队员到美国学习的活动，却不能直接和NBA对接。 到了2006年，体育营销逐渐奏效之后，安踏又启动了品牌战略。安踏从国际著名广告公司智威汤逊挖来了年轻而时尚的徐阳任公司品牌总监，直接对丁志忠负责，并开始启用自己的广告词："永不止步"。它认为，这代表了中国的体育精神，而自己将成为代表中国体育精神的体育用品企业。正如阿迪达斯代表德国的体育精神，耐克代表美国的体育精神，安踏只有和中国的体育精神联系在一起才会成功，因为自己和中国体育一样，从一穷二白开始奋力拼搏到了今天。体育的草根精神成为它们的目标。而"李宁"，在它们眼中是一个天生优越的家伙。 安踏看重自己的草根特质，也准备把根扎在中国消费者人数最多的草根市场。让丁志忠自豪的还有一个优势：中国制造。至今，安踏的鞋子都由自己的工厂完成，可以在成本上低于同类产品。在运动鞋上，安踏一直是国内销售量第一。而安踏200元左右的价格，面对的正是中国为数众多的普通消费者。 自从上市之后，安踏和"李宁"便开始了更多的短兵相接。安踏签约了火箭队的弗朗西斯，举办设计大赛，在校园举办活动，积极地拓展和升级零售店面，开设旗舰店。
