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系列专题：《一切皆有可能：李宁，冠军的心》
"坦白说，过去几年来我们在国际化方面并没有做过大面积的规划。"伍贤勇在2006年上半年接受《中国企业家》采访时承认说，这是李宁公司见诸媒体的对国际化的最明显的反思之一。实际上，市场竞争让李宁公司不得不反思，"对于国际化策略，我们正在做一些调整。"伍贤勇透露，在2004年年底，李宁公司对国际市场策略做了一些调整，决定"先打造国际品牌，再开拓国际市场"。这一决策的原因之一在于："这种做法与其他中国企业的低价倾销方式不同，我们希望先提升品牌的附加值。" 与此相对应，在2005年上半年上市公司的半年财报中，李宁公司来自国际市场的收入仅为1.3%，而2004年同期这一数字为2.4%。与2004年上半年的营业额相比，2005年上半年获得了40.3%的增长，可以看出同期其国际市场开始收缩。李宁公司2006年全年财报显示，2006年，国际市场的销售额仅占到了总营业额的1.1%。由此可以看出，李宁公司至此已经基本放弃海外拓展销售业务的努力，转而全力拼抢国内市场。 收缩海外市场，成为李宁公司在国际化道路上一个异常关键的转折：放弃国际市场，主打国际化品牌。和所有积极探寻国际化的中国企业一样，李宁公司也是随着事情的推进和市场的反应，才逐渐更加接近"国际化"的答案。 从1999年就开始漫长的摸索，"李宁"此时方明确地放弃了市场国际化，明确了自己"品牌优先国际化"的唯一目标，也就是说，李宁品牌要成为国际化的品牌，市场则主要仍在中国。2006年，《中国经营报》用《李宁：国际化"保鲜"80后》来解读了"李宁"的这次转变。中国的年轻消费者需要国际化的体育用品，这正是"李宁"需要提供的。如此，在高喊国际化几年之后，"李宁"才真正明确了对于自己的公司，国际化意味着什么，应该怎样去操作。 及至2007年年初，张志勇对媒体明确地指出了公司对国际化不断深入的认识："如果连本土市场都赢不了对手，到国外结局会怎么样，结果可想而知。"张志勇说，李宁公司要想真正走出去，在产品创新与品牌营销方面形成的核心竞争力必须要加强，财务状况一定要更好，"这还需要一定时间的积累"。只有先成为区域性的品牌，才有可能成为全球领先的品牌。 2007年年底，张志勇在接受《经济观察报》采访时明确地指出"中国是一个高度国际化的市场，在某种程度上，中国就是世界，本土市场永远是我们最重要的市场"。至此，李宁公司方一步步落实了自己国际化的过程和方向，终于从"六喜"走向了"七喜"。 在这个摸索的过程中，也许有弯路，但积极探索给予公司的回报是：业务没有停止增长，反而更好了。市场对于"李宁"已有的成绩给予了肯定：2006年年底，来自资本市场的好消息是，包括里昂证券、荷兰银行和美林证券等在内的国际投行几乎同时给予李宁公司"买进"评级。 实际上，国际化的学习道路如此漫长而复杂，中国企业面对陡峭的"学习曲线"，它们不管采取何种形式，都注定是艰难的。 而那些最有可能走向世界的企业，也最可能在这些艰难的先行者中出现。 时尚化的努力 国际化的市场就是中国市场。在这个市场，"李宁"面对的是这样一群消费者： 他们使用MSN、QQ等即时通信工具，观看You Tube、土豆网，用Google Earth查找地图和饭统网订餐。他们可能是韩寒或者郭敬明的粉丝，或者为点击率已超过1亿5千万的演员徐静蕾的博客贡献点击率，他们对NBA明星如数家珍，他们在互联网上和欧美的"球鞋怪人"一起讨论自己收藏的球鞋。他们有和互联网一起成长的青春。 他们被称为"Y一代"，他们包括从1982年到2000年出生的人群。他们从婴儿时期开始就生活在褒奖和溺爱中，而且始终受到父母的精心呵护，直到长大成人。他们对自己的期望值很高，希望自己卓尔不凡。他们知道自己独一无二，而且他们需要独一无二的风格-如果自己不能做到，也希望产品包装帮助他们做到。
