爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
1998年元旦刚过，公司实施了"新鲜度管理战略"。"新鲜度管理战略"的核心目标是"把最新鲜的啤酒以最快的速度送到消费者手中"。公司斥资5 000多万元购买了200多部依维柯厢式货车和10台进口集装箱专用拖车，为省内外的经销商直接送货上门，以"地毯式轰炸"、"门对门服务"的方式，主动参与市场竞争，掌握控制市场的主动权。经过一段时间的运转，"新鲜度管理战略"开始发挥作用，市场上流通的都是新鲜的青岛啤酒，实现了"让省内消费者喝上当月酒，青岛当地消费者喝上当周酒"的承诺，彻底解决了过去青岛啤酒周转速度慢、库存量大的问题。与此同时，为实施"新鲜度管理战略"，生产系统改变了以前单纯的生产计划管理，建立起"以销定产"的生产管理体系，实现销售信息和生产信息共享和生产、物流、供应的最优化。至此青岛啤酒在全国的销售周期已经发生了质的变化-"像送鲜花一样送青岛啤酒"成为青岛啤酒营销改进销售物流的一种新信用标准。 以前，由于青岛啤酒还是紧俏产品，消费者在买回啤酒后，习惯放在家里保存很久，等家里来了贵重客人或节日时再饮用，并不知道啤酒越新鲜越好。为改变这种消费习惯，我们的员工逢人就说，喝啤酒要喝最新鲜的。
我在西安的时候，也在积极践行"新鲜度管理战略"，当时我要求生产调度计划必须按照生产订单排产，过年的时候，只要销售要酒，车间就安排上班，保证让消费者喝到最新鲜的酒。 "新鲜度管理战略"最重要的是改变了我们的产销模式，过去是我们做什么卖给消费者什么，现在是消费者买什么我们做什么。其次从供应链上来讲，提高了供应链的运转效率，减少了产品在供应链的停留时间，也改变了过去认为出厂就是卖掉了的误区。这样的认识是我们付出了沉重的代价之后才领悟的。 丰产又丰收 一直以来，中国的啤酒行业普遍存在一个滞后于市场需求和消费结构的问题，大多数的国内啤酒企业的营销方式还停留在"产地销"的落后阶段。随着市场对名牌产品需求的不断扩大，地产地销和地产异销的方式已无法满足市场需求，这就为20世纪90年代末青啤的大规模并购扩张提供了客观条件。而中国啤酒行业集中度低，啤酒厂数量多、规模小，而且分布分散的状况，也为青啤实施兼并重组提供了潜在目标。 看清了机会，不等于能抓住机会；能识别机会，不等于会利用机会。市场如棋局。高手下围棋，开始的布局阶段是关键。围棋讲究"势"，市场也同样讲究"势"，围棋讲究谋局、布局，而运作市场同样需要正确的战略布局。青啤在中国啤酒行业的"棋局"开启后，下了一盘重要的棋。青啤进行战略布局首先要考虑的是：市场布局合理、市场容量大、消费水平高、水源质量好。啤酒这种产品的布局，受新鲜度的制约，配送距离是有限度的。 当然，在不进行布局的条件下，要想扩大啤酒产品的市场占领范围，就得牺牲一定的新鲜度。但在啤酒市场快速发展，消费者对啤酒的口味和新鲜度的要求日益苛刻的情况下，靠牺牲新鲜度来扩大市场实属不明智之举。因此，要实现青啤战略布局，就要实现从"产地销"向"销地产"的转变，利用自身的品牌优势，通过政策兼并和破产收购等途径，在全国范围内建立生产基地。各生产基地负责周边地区的产品生产和销售，利用当地资源和劳动力，最大限度地占领国内市场。
