爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
品牌所存在的风险几乎已危及到了整个公司的安全，若不下决心进行彻底的整合，势必会引发生存危机。当时风险对青岛啤酒品牌的蚕食，已经威胁到我们的后续发展。当连内部人都无法辨别哪些是青岛啤酒的品牌时，消费者就更难辨别了，因此他们的反应就是放弃。 只有牌子没有消费，就不叫品牌，把牌子转换成消费要靠品牌力。而品牌只是资源，只有把它转化成品牌力，才能拉动消费。 鉴于上述状况，从2002年开始，我们进行了持续数年的品牌整合。这一时期，我们的品牌意识已经渐趋成熟，认识到品牌就是我们的核心竞争力所在，并把品牌作为我们的战略资源来培育。2002年9月，我们将原来的市场部改组为营销管理总部，统一负责品牌的调研、规划、管理和传播。 一个品牌只能满足与其定位相一致的消费者的需求，任何品牌都不能通吃，当年的奥迪和大众混淆在一起，两个都卖不好。分开后，奥迪走高端路线，反倒两者都卖得很好。品牌定位不准、扩张不当会导致品牌的死亡，把青岛啤酒用在低端产品上也是对我们品牌的透支，所以要及时进行纠正和整合。
2002年左右我们有一百多个子品牌，到2005年底，我提出了"1+5"品牌战略，在"青岛啤酒"这个主品牌的带动下，根据国内啤酒市场地域性较强的特点，着力打造5个区域强势品牌，淘汰其他没有竞争力的弱势品牌。另外，把给经销商的定位、价格体系也进行了规划，形成了全国统一的价格。也就是主要保留了5个品牌来满足当地的消费者-陕西一带的"汉斯啤酒"，山东一带的"崂山啤酒"，徐州一带的"彭城啤酒"，广东一带的"山水啤酒"以及福建一带的"大白鲨啤酒"。 这五大副品牌当时已经占我们总销量的60%以上，说明整合已经初见成效。当时没有全部整合，是因为有一些当地的啤酒厂虽然规模较小，覆盖面积仅有200平方公里，产能十万千升左右，但是当地的老百姓就是喜欢，品牌有亲切感，于是对它们的整合需要有一个循序渐进的过程。 整合的过程异常艰难。例如"瘦西湖"和"中丹茉莉花"都是扬州公司的啤酒品牌，但我们必须忍痛割爱，砍掉其中一个。因为按照品牌规划，只允许扬州公司保留一个子品牌。当时，这两个品牌所占的市场份额都差不多，但"瘦西湖"主要在扬州的外围市场销售，而且品牌形象处于低端位置，经过权衡，我们最终决定砍掉"瘦西湖"。砍掉一个品牌牵涉到经销商的利益、终端的利益等，这些还相对好调整一些，最关键的还是消费者是否认可。经过两年时间的调整，"瘦西湖"正式退出市场。3年来各个子公司基本上都是按照这样的模式来削减品牌的。当然也有更简单的，对那些销量不大的品牌，直接就砍掉了。 简单说，我认为收购后就应该进行品牌整合。品牌的溢价体现在品牌的市场占有率及销量上，我们收购之后必须学会用更高价值的品牌替换价值较低的品牌，放弃就是得到，有舍才有得，尽管有时替换品牌会失掉一部分市场，但是要算大账、算长远账。 2006年，我们在"1+5"品牌战略的基础上又调整为"1+3"品牌战略，即在保持"青岛啤酒"主品牌地位不变的基础上，将已经培育成熟的区域强势品牌-"山水啤酒"、"崂山啤酒"、"汉斯啤酒"作为面向中低档市场的二线品牌。2007年，我们又进一步提出"1+1"的品牌战略，我们的规划设想是在几年之内将资源积聚到青岛啤酒和山水啤酒两个品牌上，最终形成主品牌、副品牌的1+1品牌结构。在这一模式下，我们将集中精力打造"青岛啤酒"主品牌，将其细分出醇厚、淡爽、纯生三个不同的品类，分别赋予其不同的产品特性，定位于不同的消费群体，带给消费者个性化、差异化的全新感觉。同时在全国大力发展"山水啤酒"品牌，并赋予山水啤酒丰富的品类，使其作为中低端的主力产品，承担整合青啤其他品牌的使命以及与主要竞争品牌抗衡的任务。
