爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
AB给我留下的深刻印象还有，执行人员几乎都能将公司理念完全执行到位，每个人都能很好地完成自己的工作，每个岗位的员工都是具体领域的专家；他们非常关注细节。他们说"一英寸的宽度，一英里的深度"，意思是必须深挖细节。和他们比起来，我们在对于细节的关注上差距很大。 当然，AB公司不是凭空做到这一点的，他们是以先进的组织架构为支撑的。AB公司的各种运营管理按价值链管理分割到每个职能部门，每个职能部门都匹配相应的资源，公司的分工细化形成了具有协调性的经营管理能力。他们掌控的是整条价值链，而我们掌控的则仅仅是几个环节。比如说所有经销商的产品销售预测、所有工厂的生产计划分配、所有工厂与经销商的库存管理、所有产品配送到所有经销商仓库的物流过程等全是物流与分销部门的事，这个部门要保证在正确的时间安排正确的工厂生产正确的产品，在正确的时间发送正确的产品到正确的经销商仓库，前提是公司实现零库存管理。这种深度职能专业分工、职能直线管理到底的组织架构，保证了AB公司总部具有强大的集中管理能力，能够充分发挥作为大脑神经中枢作为策划中心的功能。譬如，AB公司总部的员工有数千人，他们承担着小到与一家地方电视台谈判广告时段和价格、为全国所有零售终端的POP招贴设计统一模板等等细致入微的工作。这种深入细节的工作能力，建立在公司分工高度明晰的基础上，所有细节必须明确到部门和员工头上，一件事情最终由一个人负责，一个人只需完成自己分内的事。否则即使扎入八英里深，公司也将面临经营环节中断的问题。 当然，跨国公司也不是什么都好，他们也有劣势。规范有余、灵活不足就是他们的劣势，他们完全是在程序上完成一些事情。大企业如果太刻板了，就会产生大企业病。企业需要在规范的基础上灵活，在灵活的基础上规范。当然，灵活应该是一种在法律许可范围内的灵活，灵活度绝对不能超过法律的限制。
虽然在AB公司当"影子总裁"只有半个月时间，但是收获很多，我觉得此行收获最多的不是商业技巧，而是很多先进的管理理念。我深深地体会到了与跨国公司的差距，青啤要想真正成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司，还有许多内功要练，所以，我们必须只争朝夕。 AB与哈啤的"情人关系" 西方人对婚姻有些很有趣的比喻，说第一年是纸婚，比喻最初的结合薄如纸，要小心保护；而第二年是布婚，加厚一点，尚须磨炼！ 就在2004年，我们和AB的婚姻遭遇了布婚的挑战，一起经历了一次磨合的过程。 2004年6月3日，全球第二大啤酒集团SABMiller（简称SAB）宣布放弃收购哈尔滨啤酒股份有限公司（简称哈啤）。哈啤接受SAB最大竞争对手、全球第一大啤酒集团AB于两天前发出的每股5.58港元的要约收购建议。几经周折，AB公司斥资7亿多美元，将中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒迎娶回家。 青啤与AB的合作由此进入新的阶段。 大家可能还记得，2002我们与AB联盟的时候，签订了一份《战略性投资协议》，该协议的三点核心内容为：第一，青岛市政府控股大股东的地位不变；第二，继续使用青啤自有的经营网络，保持青岛啤酒品牌；第三，双方合作是排他性的，即除非得到青啤同意，否则AB在国内只能与青啤合作。这对AB在国内寻找其他合作者进行了限制。青啤与AB就好像是结婚一样，双方绑在了一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入的。
