爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
同时和我到美国AB进行"挂职锻炼"的还有一批从青啤挑选出来的中高层干部，对他们的要求一是懂管理，二是会外语，这项培训至今已经进行了多批。我要求他们在培训之后必须写一份深入的工作报告，美方也会针对他们的表现给予一个综合评价。 当"影子总裁"的第一天，我就发现国际公司的总裁工作流程和国内总裁有很大的不同，虽然做的决定可能更重大，涉及金额的数量可能更大，但是看起来，他的工作好像更有条理、更简单。 每天9点钟，他们上班第一件事，首先是打开电脑看股票，对比昨天和今天的变化，AB全球总裁帕特里克·斯托克告诉我，这是在了解投资者的想法。随后是接到来自各部门和重要机构的各类分析报告，迅速地进行浏览。然后是按照"管理时钟"① 主持和参加计划会议，以及按照日程表安排进行一些工作约见和拜访。 在AB，所有的战略决策都用数字说话，没有"大约"、"大概"等模棱两可的词，可信度非常高。在做战略决策时，由于拥有非常翔实的数字，他们有足够的底气做长远的战略投资。而我们相比之下就显得粗放多了，原因是我们没有数据积累或者掌握的数据凌乱不全，没有一套完整的信息收集、处理和共享的管理体系，对竞争对手、市场、消费者仍缺乏详尽、准确的了解，不足以支撑决策；同时公司内部的信息阻隔也比较大。我们很多部门仍然是口号多、理念多，怎么干、谁来干等强调得少。 美国公司的总裁只负责研究战略，日常的事情都有专人去做，他们的工作制度化、流程化很强，而中国总裁每天签字的时间都会占用很大一部分工作时间。同时，由于中国市场经济机制还不规范，法制尚不完善，企业的突发事件比美国企业要多得多，因此，中国企业的老总们很多时间都在处理突发性的问题。 我的一个深切体会是，企业的市场化程度越高，计划性反而应该越强。以前中国人的观念里，总以为市场化的程度越高，灵活度就越大，因为环境变化越快。实际上这是不对的。中国企业拍脑袋决策的东西太多了，今天要见一见谁，明天要和谁谈一谈，今天临时开一个会，明天又临时开一个会，临时性的东西太多，随意性太强。所以国内很多公司的老板，每天被突如其来的事情弄得焦头烂额，措手不及；企业的抗风险能力也低得多。从AB回来之后，我对时间管理的要求提高了很多，加强了计划性。市场经济并不是只讲究灵活性，并不是说市场有变化就不能提前规划，其实市场的变化在一定程度上是可以预测到的，某个时间可能会出现什么挑战，都是可以提前做功课的。大型企业抗风险的能力强，不仅仅因为资金、资源、人才等更强大，而且是因为有危机管理系统，那相当于企业的天气预报系统。
还有一个方面也给了我比较大的震动，那就是直面问题，绝对不绕弯子，绝对不扯皮，是谁的责任就是谁的，职责划分非常清晰。职责清晰就会讲究效率，优化流程从而做到各司其职、执行到位、深挖细节。我把这些先进的意识带回来后，特别重视流程的建设。实际上，我们企业出现的问题有些是因为流程无序影响效率，有些是因为流程上很多地方不透明而影响了效率，还有些流程是基于部门权力而设计，根本与大局无关。所以，管理系统的建设，首先要明确职责，在明确职责的基础上优化流程。
