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系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
其三是并购主体的变化。此次并购的出资方不是青啤股份公司，而是刚刚拿到营业执照的青岛啤酒华南投资有限公司，即原青岛啤酒华南事业部。这是青啤第一次由区域公司而非总公司出资进行的并购，它标志着青啤在系统整合中迈出的第一步已初见成效。青岛啤酒华南投资有限公司在对其管辖下的10家企业的整合中，创出了"以市场为纽带，以市场带动工厂，先有市场再有工厂"的"华南模式"，使青岛啤酒系列产品的市场占有率以每年184%的平均速度增长，通过此次股权受让，青啤华南投资公司再一次创造了青啤区域公司参股经营、创造新裂变的资本运作案例。 其四是并购方式的变化。南宁万泰的净资产为42 927万元，按30%计算，青啤应支付的收购金额为12 878.1万元，但其实我们仅花了9 600万元。媒体更关注的是30%这个数字-这是我们第一次未采用控股方式，而是用参股的方式进行并购。它的特别之处还在于，基于其他股东对青岛啤酒的信任，青啤仅以参股30%的身份就取得了万泰公司近8亿元资产的经营管理权。而且，双方合资组建的新公司的名称是"青岛啤酒（南宁）有限公司"。由于在此之前，青岛啤酒已与南宁万泰公司以定牌生产的方式开展了近一年卓有成效的合作，青啤的生产经营模式以及技术专家在设备调试、跟踪管理等方面的表现赢得了泰方的一致好评，双方彼此欣赏并建立起高度信任的合作关系。为了更有利于导入青啤的品牌、管理等软资本，青啤获得了合资后全面负责万泰公司工厂管理与市场运作的授权。 我们这起带有强烈创新意味的并购案，后来被业界和媒体称为"万泰模式"，也是我所倡导的"用最少的资金控制最多的资产"这一新的扩张理念的第一次尝试。说得更具体一些，就是今后我们在并购的投入上会有所放缓，但并不是放弃。对一些符合我们扩张原则的公司还要并购，但形式会有所改变。"万泰模式"就是其中的一种。我们扩张的主要方式将由大量的资金投入转为资本运作，追求更高层次的竞争与合作，用少量的资金、股本和软资本来运作更多的公司，盘活更多的资本，达到规模扩张和利润最大化的目标，在扩张中牢牢把握品牌和市场。 当然，我们在广西市场的收购中也得到了沉痛的教训，当时如果我们在收购南宁万泰后，再一鼓作气地把漓泉拿下来，那么广西市场就会形成一个相对垄断的局面，但因为那时我刚刚上任，千头万绪，又在忙着做调研，就把这个机会给放跑了，导致青啤后来在广西市场一直很被动，我想这算是我终身的一个遗憾吧。 当然我也知道，工作中有很多问题要处理，就像人都有缺点一样，工作中也难免有失误，失误不可怕，关键是你能不能总结教训。我通过这个教训告诉大家，我不怕大家犯错误，因为要发展要创新，就必定会有失误，但是我最怕大家犯重复性的错误，尤其是屡教不改的错误，付出重复的成本。那样的成本就不叫成本了，而叫代价。我可以承受成本，但不可以承受代价。 银城幕后 2002年3月6日上午，在前后不到10分钟的时间里，一家名为中国欧美投资公司的企业以1.42亿元竞拍走了福建三大啤酒企业之一的厦门银城啤酒公司。中国欧美投资公司的出现让在场的竞拍企业与媒体记者大吃一惊，就像足球比赛爆出了个大冷门。
