爱华网系列专题：《从草根到精英的奋斗历程：俞敏洪传奇》
俞敏洪忍不住了，闯进会议室，站在门口怯生生地申请担任新东方双语学校项目的领导，愿意寻找4000万元的项目资金，“CEO联席会议”不置可否；俞敏洪秘书交上来一份双语学校专题报告，“CEO联席会议”评价“报告写得不错”，从此没了下文。 “CEO联席会议”针对这种“抢地盘”、“树个人权威”的不良表现，专门设立项目审批程序：“正确的程序应该是调查、讨论、立项，然后调拨资源，委派专人负责。”这个“专人”，当然会特别注意先将俞敏洪排除在外，杜绝他的“老毛病”。
然而，“CEO联席会议”里不乏“海龟”，不乏高等学历，不乏满腹文章，但对于管理，却是一窍不通，有知识，却没有经验。因此，“CEO联席会议”除了成功制约了俞敏洪，此外都是“议而不决”。 王强当上CEO之后，陷入了比俞敏洪更大的困境。俞敏洪的困境在于无法协调“独裁”与权益的关系，王强却连基本的公司运作都举步维艰。 俞敏洪授予王强“想开谁就开谁”的最高人事调动权，结果俞敏洪原先的人事设置王强基本没有动过。新东方的家族色彩浓厚，是王强深恶痛绝的；但当他有了权力可以取缔俞敏洪的家族成员时，却发现无从下手。 平日里，王强是独来独往的“精神贵族”，新东方的教师和员工他看着眼熟的算起来都没几个，人事储备几乎为零。如果动了俞敏洪原定的班子，他拿谁去补上空缺呢？王强原先“不在其位，不谋其政”，对人事不精通也情有可原，如今即使要从头学起，以他的智商与能力可谓轻而易举，但王强“没兴趣”。 一个成熟的企业领导人，不是整日在办公室里“坐而论道”，而是应对复杂的人事有所把握。王强和徐小平喜欢“终极价值”，却对近在眼前的管理缺乏判断，对个体和局部价值与整体利益平衡缺乏长远考虑。 “海龟”们以批判俞敏洪为己任，对俞敏洪的“三国思维”、“平衡理论”坚决反对，自然不会对现实的、功利的管理学有所关注和研究。他们喜欢讨论精神的、上层的、抽象的策略与理论。以往俞敏洪给他们的一套套策略和理论铺好了“平衡”的物质基础，如今俞敏洪只能在会议室外徘徊，而会议室里的“CEO联席会议”逐渐演变成“俞敏洪批判会”。 王强很郁闷。他提议杜子华担任咨询翻译公司总经理，结果遭到徐小平强烈反对，移民咨询业务是他的老地盘，任何人不许染指。或许徐小平是最好的咨询专家，是最好的演说家，但却不是一个好经理，王强这次人事变动的尝试胎死腹中。 不得不提的是“抽烟事件”。王强是一个要强而又敏感的人，深知自己替代不了俞敏洪，因而更忌讳别人把他当摆设。一次，几个元老在俞敏洪家聚会，包凡一抽烟，王强制止，理由是“开会的时候不准抽烟”。包凡一照抽，理由是“这是老俞的家，他才是主人”。一句话踩到了地雷，王强大怒，一个大男人说着说着，竟然哭了。 俞敏洪在“CEO联席会议”外徘徊，“CEO联席会议”在公司改革中徘徊。改革陷入了改革自身的悖论里，王强终究不是俞敏洪。 明眼人都知道，“CEO联席会议”的实质是王强和徐小平联合制约俞敏洪。其结构有三层：第一层是王强，他只是表面上的CEO，功能大约相当于会议召集者；第二层是徐小平，负责协调会议其他成员；第三层是其他的副校长，脱离部门安排进“会议”，使“CEO联席会议”可以脱离其他管理部门的制约，而独立行使权力。 “CEO联席会议”是以制约平衡而非优化效率为目的的体系，这是“CEO联席会议”最为致命的病因。在此基础上，“会议”排除了最富有管理经验的俞敏洪，脱离了公司的命脉——学校的运作，加之带有安抚和补偿意味的高工资提高了管理成本，副校长们脱离具体部门运作而进入“会议”，使部门生产力与竞争力都大大下降。 如此多的致命伤，“CEO联席会议”焉能有所作为？不久之后的2001年2月，ETS危机爆发，新东方手忙脚乱，仓促应战。 ETS这枚重型“炸弹”从天而降，促使新东方上下暂时搁置争斗，联合对外；否则，新东方名不副实的“CEO联席会议”与同样名不副实的董事长，不知还要带着新东方在原地打多少个转，徘徊多少个时日。
