爱华网从2003年开始，麦当劳就着手实施以上所说的通往成功的计划。公司将每年新开张的店铺从1 000家减少到不足500家，淘汰了那些非核心业务，投入大量的时间与精力对现有店铺进行整改，并且投入150万美元来对公司员工进行培训。同时，新菜单也出炉了，上面对超值套餐、健康食品，还有一些优质食物都进行了标注。
麦当劳公司还同时从两方面进行广告包装。一方面，公司设计了一系列有营养且高质量的食品广告（这些广告都由一个致力于健康饮食习惯的网站支持），以此来提高那些有抵触情绪的顾客对麦当劳的好感。公司还赞助了很多当地的运动团队，鼓励大人小孩都参加体育活动。另一方面，公司设计出了“我就喜欢”这个全新的主题，传达了“永远年轻”的思想，让顾客觉得麦当劳是一个令人终身喜爱的地方。
没有人比麦当劳首席执行官吉姆8226;斯金纳更了解公司对于广大顾客所持的态度了。也没有人比他更了解麦当劳公司重新将需求视为驱动力（这个行为曾经让该公司第一次获得了成功）的整个回归过程。他告诉我们：“重新出发的麦当劳就是一个价值15美分的汉堡，当然，这个价格会随着通货膨胀而作出调整。”
结果怎样呢？在经历了2002年的低谷之后，麦当劳公司的收入和利润都逐渐回升。从2004年到2009年，麦当劳的总营业额从508亿美元上升到723亿美元，增长率高达42%。与此同时，公司净收入增长了96%，从23亿美元增长到45亿美元。
与此同时，麦当劳餐厅的数量增长却并不明显，只有6.5%，而这恰好印证了公司“追求更好，绝不追求更大”的新理念。在这个过程中，每家麦当劳餐厅的平均营业额从160万美元上升到220万美元。从一定程度上来说，这也说明麦当劳加盟者拥有了更多的现金流。
最重要的是，这一系列的改变以及新策略都给麦当劳注入了新的活力。顾客在走进麦当劳餐厅时就可以感觉到这家公司的改变，员工也能感受到这种改变，就连股票市场也感受到了这种改变。在道琼斯工业平均指数中，麦当劳是仅有的两个在2008年结束衰退并开始增长的股票之一，且远远优于其他快餐行业竞争者。
麦当劳通向成功的计划甚至可以说是全球性的，所以在美国经济衰退的时候，世界上其他店铺的收益就能够支撑总店。《芝加哥论坛报》就报道了这样的故事，并且引用了一位分析家的原话来描述这件事：“麦当劳确实在品牌效应及全球效应上做出了一个非常好的表率……它不仅在美国谱写了自己的剧本，在海外也同样拥有属于自己的天空。”
在这个10年的开始，麦当劳公司看起来似乎变得非常老旧且越来越过时。可是在这10年里，该公司已经完成了转变并且又重新回到了巅峰。公司对成功计划（我们称之为“成功理论”）所倾注的心血，使其又成为一个持续发展的公司。公司又回归到QSCV（再加上F）上，这确实是一场漂亮的胜仗。
