爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
再次，选人还要采用人海战术，以"从多挑多选到精挑细选"为原则。选拔人才需要反复多次，惠普公司每年都要派出既是技术内行又具领导经验的干部，到各名牌大学物色"尖子"毕业生，与他们面谈，了解其经历、能力、愿望、理想和要求。回到公司后再斟酌筛选，选中者还要由公司出资，再次请到公司里去面谈，然后再决定是否正式聘用，以此来保证被聘用者的质量。微软同样也青睐那些刚跨出校门的"新鲜人类"，将他们看作是"人海战术"中最重要的后备军。微软公司强调创新，他认为这些初出校门的年轻人没有任何负担和压力，容易对工作产生狂热，并且不会太计较薪资。同时，"新鲜人"的可塑性强，每年，微软人力资源部都从美国和世界各大名校挑选狂热于工作、有使命感、求知欲旺盛又能忠于微软的年轻人，这对于知识更新换代飞速的计算机业来讲是最为重要的。 --人才的搭配与环境 在认识了选择人才的三个策略之后，我们还必须注重一种用人的技巧，那就是要学会做好人才的组合。绩效管理的核心是用人，用人包括两个方面，一个是用单独的人，另一个是用组合的人。在有些情况下，把互补的两类人用在同一个场合会起到事半功倍的效果。例如，在找不到合适的人选，而又事情紧急的情况下，领导者不妨试试组合人这一策略。当然，在大部分情况下，绩效管理还是倾向于权力到人、责任到人的，如果能够做好团队中的角色分工，这与恰当使用组合人有异曲同工之妙。 最后还要强调的一点是，选人还要参考环境因素。《孙子兵法·势篇》中讲到："故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势"。这里的"势"我们可以理解为大局和环境，其含义就是领导选人、用人要有全局观，要充分认清所处的环境。例如，我们在环境动荡的时候应该谨慎使用富有冒险精神的人；而在组织处于危机时大胆启用有创新意识的人才。再如，华容道关羽放走曹操，这一案例并不能证明诸葛亮用人的失误，而恰恰说明了诸葛亮在用人上有全局观，他通过放曹操而制约孙权，正是在这一更大厉害关系的基础上来选人和用人。卓越的领导者们若能将主导思想放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，从全局动态出发，选择适于担当重任的人才，那么他自己就取得了全局胜利的主动权。 4．"铁公鸡"不下蛋--回报源于有效的培训 --培训是最好的投资 西方管理认为，要达到最优的绩效，还必须注重员工的培养教育，现代管理是主动开发型的人事管理模式。在这种认识当中，人才被看作是一种资本，要想由此而获得收益，领导层就需要注重人力资源方面的投资。"松下电器是制造人才的公司，兼做电器生意。"松下这样看待他的事业。松下集团的成功，不是做生意、卖电器的成功，而首先是用人策略、管人方法、育人理念的成功。松下将培养人才看作公司的首要任务，这是他能够取得成功的关键因素。但松下也认识到，人才不是凭空造出来的，它需要公司进行培养，需要有很高的资金投入。韦尔奇对此也深有体会，他说："我在对员工的评估上花了很多精力，在对员工的培训上，也没少费心机。通用电器经常进行各种培训，让员工不断进行技术更新，和公司一起成长。要做到这些，是一个巨大的挑战"。韦尔奇非常重视员工的培训。在位期间，他常亲自到员工培训现场去，每个月平均有12－15次，每次差不多都要呆5－6个小时。韦尔奇认为，企业应当为企业成员创造更好的培训、教育手段和机会。企业可以通过各种各样的培训方法，比如室外培训、工作扩大化、丰富化等方法来提高员工的素质。 惠普公司同样也重视职工培训。该公司重视职工培训可谓是不惜工本，仅在1980年，公司内部就举办过学制、内容、形式不同的各种训练班1700多个，其中4.7万多职工中有2.7万名参加了各类培训。训练班有长有短，有业余也有脱产，有工程性的也有管理性的。受训对象从工人到总经理，各种人员都有。训练方式有讲课、讨论、电影、录相、计算机模拟、案例分析、技巧实习、自学考核，直至师徒传授。除本身训练计划外，员工还被派送到有关大学进行带薪脱产进修或选修有关课程，公司为其报销路费，还发给住宿津贴。受训人员虽然由公司资助受训，但却不对公司承担义务，学完后留去自便，公司并不干预。
微软公司在培训员工方面则别出心裁，他们采用了一种"边学边做"的培训方式。新员工进入公司后，每做完一项工作，都会有最好的专家来检查，并告诉他们怎样编程是对的，怎样处理会更好一些，这样"新鲜人"就会在边干边学和不断纠正错误的过程中受到良好的训练。微软允许新雇员犯错，训练他们从错误中学习，积累经验，在实践中迅速成长为技术骨干。员工如同"璞玉"，微软愿意承担雕琢的工作。 --培训以发展为指向 当然，在绩效管理中，培训不单指对员工进行训练、教育等，它还包括了另一层意思，即公司要帮助员工对其事业发展做一个长期规划。这个职业规划有三方面重点：一是帮助员工认清职业发展方向，主要指在确定员工的职业性向与其所掌握的基本技能后，企业要通过与员工之间的交流与沟通，为员工提供与其相适应的职业方向。二是为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。三是建立以职业发展为导向的工作绩效评价。对于员工而言，很少有哪种需求能够比实现自己的梦想、充分发挥才能，取得与他们的能力相称的成就这种需求更为强烈。那些未能满足员工这方面需求的企业，往往会失去它们最优秀的员工，也容易导致员工越来越激愤，越来越不满，献身精神也越来越差。
