爱华网系列专题：《破解西方管理本源：蓝色管理》
海军陆战队教给我的一点就是:做点什么，要比什么都不做好。如果你无所作为，那正中敌人的下怀。如果你开始采取行动，就是使游戏规则发生改变。 最有效的决策，可能是最难以预测的。当今的一些东西（手机和电子邮件）对培养领导者不是很好。在手机出现之前，如果老板不在，二把手就必须做出决策。无论决策是对是错，你都必须承担起责任。你可以从中学到东西，成长起来。现在，打电话征求意见太容易了。高级领导者必须说:"如果不是万不得已，不要给我打电话。" --协调 公司再造和跨国并购，都是"尖端的商业难题"，我们可以从两桩中外企业跨国姻缘的幸与不幸中透视协调职能的重要性。 东风与日产的美满姻缘 策略1：派驻员制度确保决策公正性。新东风的核心层采取派驻员制度，派驻员由双方母公司对等派出，与母公司签订劳动合同，接受母公司考核。派驻员和各自的母公司签订劳动合同，工资由母公司发放，受母公司考核，既打消了派驻人员的后顾之忧，又有利于保护合资公司的利益。策略2：照顾历史问题。经过谈判，东风集团有在职员工7万多人能进入合资公司，延续工龄，只要东风承认的工龄，到了合资公司全部连续计算。策略3：重视业绩规避文化冲突。日产CEO戈恩通过推行重视业绩的管理成功地规避了多元文化的冲突，日产把这个经验运用到了与东风的合资公司上，也取得了成功。 TCL-Thomson(TTE)公司的失败整合 2007年3月，TCL集团对欧洲彩电业务紧锣密鼓的重组计划，在令人敏感的员工遣散工作上重锤落音。按照TCL在2007年第一季度的重组计划，当年轰动一时的"TCL-汤姆逊并购案"中诞生的"TCL-Thomson 电子有限公司"(简称TTE)最终保留下来的只有涉及重要客户(家乐福等)与OEM 的业务(俄罗斯和东欧国家客户订购的"THOMSON"品牌电视机)。 为何当年赫赫有名的并购案却成了TCL的负担？在导致失败的诸多原因中，关键的一点是它对法国的社会制度以及其文化研究不够，在并购之后的整合过程中遇到难以预料的障碍，在很大程度上拖垮了TTE，最终只能选择黯然退出。 --控制 安全事故发生以后 桂林机务段是柳州铁路局的一个基层单位，职工1300人，担负柳州-永州区段的列车牵引任务。2004年某日，就在全段为实现了安全运输生产8周年而举行的庆功大会上，传来了安全生产事故的报告，庆功会被迫取消，段长连夜召集各部门主任于次日开会。段长首先发言，做了自我检查。随后，各位主任也做了自我检查发言。段长最后说，"几位主任讲的很好，将我段管理上存在的一些弊端都找出来了，会后各有关单位要针对这些弊端，迅速制定整改措施。我相信，只要我们共同努力，工作的被动局面会很快扭转。" 在这个案例中，段长及时发挥企业的控制职能，迅速对安全事故进行排查和整改，为较快扭转被动局面创造了条件。 5．有职有权，有权有责--现代管理要求职、权、责相称 --猪的职业与狐狸之死 猪曾经是动物界最聪明的动物之一。当时，上帝安排各类动物从事各种各样的职业来养活自己，动物们都先后有了自己的固定职业。 上帝安排猪去耕田。耕田多受罪呀，风吹日晒，受累流汗不算，还要挨鞭子打，于是，猪坚决不肯耕田，上帝只好安排牛去耕田。
上帝又安排猪去拉车。猪想，拉车太没意思，整天东奔西跑，没有轻闲的时候，不累死也得累坏身子，便不同意干这个工作。于是，上帝让马去拉车。 上帝安排猪看家护院。猪想，看家护院晚上不能睡觉，否则，让贼得了手，还不是让主人狠狠地惩罚，这个职业也不好。于是上帝让狗来看家护院。 这样猪一直没找到愿意干的职业，上帝问猪，"你想干什么呢？" 猪说，"这个职业应该这样，不用干活，不受苦受累，又有吃有喝，风吹不到，日晒不到，天天快快乐乐。" 上帝听了猪的话，生气地说，"你选的职业是死路一条！" 从此以后，猪便一直充当着被宰杀的角色。 与猪的故事类似，从前，狐狸和狮子住在一起。狐狸总是充当狮子的奴仆，常常去把森林里的野兽赶出来，然后再由狮子去捕捉，它们俩都是按功劳大小分配猎物。然而，狐狸总是嫉妒狮子分得太多了，不愿再帮狮子追赶野兽，自己独自去林中捕捉猎物。正当它准备捕捉一只羊时，却先被猎人抓住了。 猪和狐狸的悲剧就在于，它们到死都没明白，世上没有一项职业或工作岗位，是只有权力和享受，却没有丝毫责任的。一份权力就是一份责任。管理者既然比一般员工享有更多的报酬待遇以及权力，就必然履行更多的义务，必须比员工更有管理才能。 职位、权力和责任的分离和不匹配，只会导致组织的混乱，最终就像猪和狐狸的命运一样，给组织带来灾难。 --有职才有权 权力应该属于职位而非个人，故权力必须表现专业能力，承担职业责任。职权相称是基本的组织原则之一，只有当权力与职位匹配时，组织管理才可能是高效率的。管理者在分配任务时也要给员工合适的职权，在此基础上充分相信员工，给他们留出施展才华的空间，这样对目标完成和人才成长都是必要和有益的。这就是说，有职应有权。物本管理对职位、权力和责任的理解是： （1 ）职业化分工与严格的等级秩序。每一个下级机关在上一级机关的控制和监督之下，由下到上有申诉和表示不满的权力。 （2 ）有明确划分责权的规章制度。按照分工确定机构和人员的职责范围，并为履行这些职责配置必要的权力。明确规定必要的强制手段，其应用的条件也予以详细规定。 （3）为组织运行制定合理的行为准则或操作规范，并为此对员工进行必要的培训。管理行为都依据一套严格、系统而明确的规则。
