爱华网前序：《乱谈中国日化2006系列－－拉芳，披着狼皮的羊》发表近三年光景，笔者当时预言的五大子品牌策略基本上得到应验，拉芳品牌的权重得到加强，雨洁的专业地位继续提升，圣峰牙膏找到了自己的位置，缤纯规避在北方市场卖三个月的膏霜，汉诗毅然退市。拉芳的江湖地位早已经由好迪的跟随者成为本土流通品牌的领头大哥。有两个现象值得注意，其一威爽洗衣粉悄然入市；其二拉芳--美多丝系列不再犹抱琵琶半遮面，而是痛下决心决战终端之巅。威爽自有与雕牌、汰渍、立白、奇强之间强者过招，拉芳--美多丝的终端之旅是怎么样的未来，是本文探讨的重点。
与拉芳最擅长的流通操作手法相比，流通做的是批发，面对的是零批商；终端做的是零售，面对的是消费者。业界知名终端操盘手董力先生精辟总结为，流通是搞贸易，终端就是做经营。顺风顺水操作大流通的拉芳，能否在大终端也同样玩得转吗？
2007年10月2日，德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)并购丝宝的传闻落定，前者以3.17亿欧元(约35亿元人民币)购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(丝宝日化包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌、美发用品品牌美涛)。自此，德国拜耳丝宝、美国宝洁、英荷联合利华在KA洗化区三足鼎立之势正式形成。也许为了占领更多的超市货架，三大巨头不约而同的实行横向品牌策略，宝洁系洗发护发的五朵金花为潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐；联合利华洗发护发三个品牌系列为力士、夏士莲、清扬。结合起来，这12个品牌就是所谓的一线品牌。本土的霸王品牌挟7000个促销员撒豆成兵活跃在各个大卖场，“一瓶霸王两斤重，全家大小都能用！”吆喝叫卖手法被植入运用的臻于境界；迪彩的体验小屋星罗棋布在各个卖场，免费给消费者头发焗油，体验营销奠定了迪彩的的位置，霸王与迪彩在大卖场就是所谓的二线品牌，其他的品牌不得不被打上三线、四线的烙印，那怕是出身汉高的施华蔻、出生于资生堂的丝蓓奇。拉芳—美多丝不可避免的在大卖场沦为配角，这与在流通渠道的老大的地位对比十分强烈，尽管无奈，也是现实。
拉芳为什么要做终端？
拉芳涉入终端已经4个年头，至今还未见盈利的苗头，终端销售仅仅比重占5%--8%。拉芳运作终端的理由与动力不外乎以下原因。其一、华东、华南经济发达地区批发市场明显萎缩、现代终端卖场已经由中心城市向县级城市布局，为了维持已有的市场份额，只有加大终端卖场的权重；其二、在零售巨头“沃尔玛、家乐福、麦德龙”以及地区连锁大卖场的产品陈列，提升拉芳系的品牌形象，加大与消费者接触率，提醒自我的存在，“终端树形象，流通走销量”的目的昭然若揭；其三、从“爱生活、爱拉芳”到“拉芳，创造中国秀发之美”广告的拉动下，在乡镇市场拉芳的地位就是宝洁在沃尔玛的地位，畅销的拉芳成为造假者觊觎的目标品牌，而终端卖场会在更大程度上避免假冒也是拉芳坚持终端的理由；其四、在流通渠道，畅销的品种极其有限，生产计划预测不灵，滞销不可避免，滞销品种可以以孖装的形式捆绑畅销品项在终端进行消化。
显然，拉芳终端战略方向是正确的，战术配合却是迷失的。
在卖场竞争最激烈的主卖品洗发水品类，拉芳用原有产品担当，适当的进行产品组合，在竞争力较弱的副线产品啫喱膏、弹力素、润发素用复合品牌拉芳—美多丝填充，这貌似避实就虚的安排，实际上陷入机会主义的泥潭，表明拉芳的终端战略存在很大的犹豫成分。一个道理“To be or not to be”,在运作终端上，或者大做，或者不做，没有任何中间道路可走。终端前辈舒蕾、迪彩、霸王尽管操作市场的手法不完全一致，但是孤注一掷的勇气与坚守却是相同的。
10年以来竞争与博弈，舒蕾留给傲慢的宝洁唯一的教训与结果就是，宝洁不得不也要派驻促销员在柜台前向消费者进行讲解与推荐，事实上，非专业人士还真不知道伊卡璐已经是宝洁系的一员。在终端卖场，拉芳的品牌影响力无法与霸王，甚至迪彩相提并论，惶恐潘婷、力士、舒蕾。拉芳专职导购是销售的必需，很显然，这是一支孱弱的团队，毫无霸气与战斗力，折射出拉芳促销人员培训的弱势，无论是在产品知识、促销技巧、还是在从业心态上。有个大拿说过“与狼共舞，首先自己成为一只狼”，在贴身肉搏的终端竞技中，这一群羔羊的命运是可想而知。单一卖场月销售达到10万元基本上只是一个愿望，月达到2万的卖场已经是相当不错的结果了。
在产品陈列位置上，有一个常识思维，紧贴着宝洁，消费者会认为你就是一线品牌，临近霸王，你就是二线品牌，跟其他品牌掺和在一起，你就是三线品牌，很不幸，拉芳只能在三线之列，老老实实呆着，没有机会发出自己的声音；在陈列面位上，基本上或在最上层、或在最下层，黄金的二层、三层的陈列面不多见；在促销手段上，除了老生常谈的孖装、捆绑、特价、买赠外，基本上不见什么主题活动，单一、单薄、单纯的促销手法结果只能是品牌地位被边缘化，得不到任何卖场资源的重视与支持，不得不陷入恶性循环的圈子；在线下宣传上，拉芳品牌形象宣传几乎没有，或者不存在，促销台、吊牌，跳跳卡、爆炸贴这些常规的促销物料都很鲜见，在电视硬广告上巨资投入下，在终端上无法真正落地，接水难度很大。
与流通是成车论批卖货不同，终端需要一支支卖给消费者，流通是自上而下的渠道驱动模式，重在各级经销商；终端则是持续的解决“从商品到货币”这惊险的一跃，重在研究消费者。所以，与沃尔玛、家乐福直接打交道，要求营销团队更专业有素，这显然不是一般经销商能够胜任，厂家必须承担这种职能，同时又要避免直营的市场风险；SKU、陈列、位置、客情、活动、竞品、库存、促销、培训、管理等各种要素都要梳理到最佳状态，甚至如何在超市含喇叭都很有讲究，工作显得分外琐碎。终端不专业的拉芳显然必须在各个方面都要下功夫进行整改，与流通面对好迪、蒂花之秀、采乐等竞品不同，在终端上直面宝洁、利华、丝宝美涛等巨头大鳄，在每一个产品线上突出重围都是困难重重，创新在终端上成为奢谈，彼此之间操作手法没有任何秘密可言。
在终端之道的探索中，负履的拉芳坚忍前行，脚步沉重蹒跚。前途是光明的，启明灯就在头顶；道路是曲折的，只是不清楚道路有多远；前方一定不是绝路，希望却在转角。
陈海超，中国品牌研究院研究员；河南财经学院市场经济研究所高级研究员。E-Mail:[email protected]
