最长的一天成就路线图 第23节：第二章 路线成就组织的宏基伟业(9)

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系列专题：《向中国共产党学管理：红色管理》

　　1997年，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急，金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶的黑暗中，三星领头人看到的数字时代的朝霞。尹钟龙说："你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。"

　　三星高层团队通过认真分析，最终确定把公司重点放在这些产品的核心技术上：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，李健熙与尹钟龙才对外宣布了"数字转型"战略，即在未来成为"数字转型革命的一个领导者"的计划，这就是三星的"数字化路线"。

　　在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话："如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。"无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都没有三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，在目前11.36万员工中，有近27000人是研发人员，2005年研发投入为70亿美元。这是三星著名的"技术路线"。

　　三星的研发被称为著名的"战略铁三角"。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个"战略铁三角"，实际上就是一个协同、均衡的战略集合群。

　　11. 罗马不是一日建成的

　　目前，三星的专利拥有量在世界名列前茅，2004年12月14日，三星索尼签署专利组合交互授权协议。这标志着在数码电子产业，三星已经占据了举足轻重的地位。要知道，这在若干年前是不可想象的。

　　了解索尼历史的都知道，索尼差不多每隔十年就会发生一次"索尼振荡"，这里面的内在原因在于，索尼作为一家创新型企业，它选择战略规划是以10年左右为一个周期的，它的产品创新程度是要保持在10年这样长的时间段内的领先甚至特立独行。

　　IBM提出"随需应变"的管理理念，同时也代表了IBM未来的战略方向，和三星、索尼相比，IBM一个整体的战略周期要长达20年以上，这种战略一旦显示出效力，其他企业根本无法与之竞争，因为你要具备它的战略资源和能力，就需要沿着它的轨迹经过几年时间的积累才能达到，而到那时候，市场机会已经不存在了。

　　这些优秀公司对于战略的理解，已经超越了战略本身，实际上，他们是不自觉地运用了红色管理中的路线管理。我们知道，路线是一个基于长远规划的战略集合群，是一个动态的系统，任何对于一个点的战略制定，都是基于战术层面的战略目标制定，而路线则是基于对企业愿景和使命的战略规划，它对于企业的影响是长期的、根本的。

　　海尔、联想、TCL、娃哈哈以及已经在中国市场上做到一定地位的企业，未来发展面临的挑战都在于：没有航标，甚至没有目标，一切的战略假设和战略投入要依靠自己的判断。

　　当三星一夜之间崛起时，中国企业学习三星最著名的企业是TCL。TCL决策者李东生总裁明确指出：把三星作为我们学习和模仿的榜样，并制定出学习三星的时间进程表。

　　客观地说，这一决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的TCL，同样如此。

　　1993年，三星的领军人物李健熙提出要实施"数字化战略转型"时，李健熙对于"数字化战略转型"的理解，是一个系列化的战略规划，这就可以理解，为什么仅仅在金融风暴后的几年，三星还是招募了800多名博士以及300多名毕业于欧美名校的MBA。因为李健熙看到的是五年、十年乃至二十年以后的三星。

　　而面对同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。

　　1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年，TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，逐步建立了完全由自己掌控的强大销售网络。但李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。

　　2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的"反思20年"讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，"TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。"李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业的同时，TCL却失去了通信系统制造业的机会。

　　李东生最终选择了跨国并购，以期一石二鸟，既能迅速提升技术、品牌与市场能力，又能借牌出海在欧美市场的后方培植自己的势力。由此TCL开始他的跨国并购之旅。但在连续与德国施耐德、法国汤姆逊公司、阿尔卡特手机部门整合重组后，TCL没有找到国际化之门，反而陷入重大亏损危机。

　　对比TCL与三星，两家公司的视野和思维的差异让人心潮难平。

　　三星公司依靠一种路线思维，看穿了未来十年的变化。三星这个标本，让我们见识了消费类电子产品的趋势和方向。三星从一开始就抓住了要害：自主核心技术、产品品质与品牌。这些从危机中生发出的路线认识，使得三星能舍得一身剐，首先革自己的命。

　　而TCL则执著于一个战略点的打造。TCL以一个制造企业的眼光，从贸易视角这个点上看待行业，纳入视野的只是贸易配额、贸易壁垒以及本土化生产等这些销售运作的东西，而缺少一种对最终产品的品质与性价比的彻底尊重。这是一种点思维--营销思维，这种思维视野过多地局限于价格搏杀，往往导致价格战火猛烈燃烧。产品和技术思维的缺乏，是TCL的软肋。

　　从2005年10月开始，TCL通讯已经将其全球业务划分为六大利润中心，其中TCL国内利润中心又称中国业务中心，已经完全将研发和生产业务剥离，以销售业务为中心。其实，这些整改措施，依然是从营销视角看待市场思维的延续。对于TCL来说，真正重要的，还是要调整企业思维，战术性策略代替不了战略性思维，战略性的目标点代替不了长期规划的路线图。

　　第三篇 组织是实现路线的保证

　　正是对组织、人和任务的综合关注，才成就了独立的管理学科。组织又是其中承上启下的关键一环，组织既作为个体的集合，又承载着共同愿景，成为实现路线的保证。组织思想贵在提炼重在建设，也只有如此，方能培育组织精神、弘扬组织力量。

　　中国共产党的组织建设更是展现出红色管理的特质：思想和作风为"软建设"，制度和形式为"硬建设"，软硬相辅相成，造就了组织的活力和战斗力。  
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