爱华网引：德国企业人认真、跳槽率很低，做某一样产品很多年的德国人也大有人在。德语里的“职业”一词写作：beruf，它来源于berufung——天赋使命。
中德企业发生关联，管理者都要面对跨文化管理的能力。对外经济贸易大学外语学院副院长潘亚玲表示，跨文化能力是影响跨文化合作成败的关键能力，也是国际化企业对人才的基本要求，它是一种综合能力，核心是从多角度看待本文化和异文化，获得一种对待异文化的积极态度和新的文化视野以及与人相处的态度，包括尊重不同的文化、不同的价值观、思考问题的方法以及不同的行为方式。
与视跨文化能力为一块可以划分称各种“分能力”的“蛋糕”看法不同，潘亚玲认为，应当把这种能力看成是一个开放型的、成长的过程（如图）。跨文化管理的第一步，就是要接受文化的差异，看到多元的文化对企业发展是有好处的，正所谓同则不继：自然界的和谐发展建立在生物多样性与环境异质性的基础之上。对于企业这个社会有机体来说，可持续发展也必须建立在员工异质性的基础之上。有效的管理包容、允许、进而鼓励个体之间的差异性。否则，如果一味追求所谓的‘同’，强求统一，无视个体之间的差异性，这样的企业必然会因为失去活力而最终被市场淘汰出局。
以中、德企业合作为例，最可能产生问题、发生文化冲突的地方比如：对人还是对事；直接还是间接；计划还是灵活等。
对人还是对事、间接还是直接，其实是高语境文化的人和低语境文化的人如何沟通的问题。德国属于低语境文化，习惯了直来直去，中国属于高语境文化，说话比较含蓄、喜欢旁敲侧击点到为止。
“如果你领导的是一群德国人，就直接告诉他们问题和做法，否则，他们是猜不到你怎么想的。相反，如果你的老板是个德国人，他批评你工作不够好的时候，放轻松吧，他说的就是工作，不是说你。”潘亚玲说，“所以，管理者要清楚这些基本的知识，在跨文化管理的时候才不不会太‘以我为主’。”
计划性和灵活性是中德文化差异管理上比较难的问题。中国人喜欢说“还好、尽快”，德国人会想明确还好是多好，尽快是多快？因为他们是线性的思维，喜欢将什么都计划好、说明白。“在德国，下一年的日历通常会在头一年的7、8月份就开始卖了。”潘亚玲说，“因为他们的计划性很强，重要的事情要提前一年进行规划。只要规划下来，基本雷打不动。这方面，中国人就很难做到，我们过于灵活。我们总说德国人较真，那是因为我们不够认真。”
潘亚玲认为，统一、明晰、公开的工作计划是更具有“Team Work”特点的工作方式。一张透明、流程清晰、事件和任务明确的工作表，就好像大家在跳集体舞，分别安排好了舞步，你也知道旁边相关人的舞步，这样，才能实现Synergy——协同。“步调一致，协同作战”是管理者最期待的场景。
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中国跟德国一样具有很好的纪律文化，尊重权威，但中国在尊重权威的同时并不太能自由地贡献想法，相比之下，德国的技术与工程师针对技术的决定与想法更容易到达高层决策层中。这一点中国企业可以解决。中国企业下一步的关键是要提供更加有竞争力的产品，挑战在于是否“足够好”。对此，中欧国际商务、中国创新中心联合主任McKern教授建议：
1、德国企业在华的合作方或供应商：德国企业对供应商的要求与其主营业务具有相同的标准，现在已有不少德国企业到中国进行生产，中国的企业参与合作或作为供应商，按照德国质量标准的要求，在管理过程中理解和学习德国产品品质管理的流程。德国企业里有“学徒培训系统”，如果现有的教育体系不支撑，中国的企业可以内部自行设置这样的体系，尤其侧重技术密集度型领域的培训学习。
2、中国出口德国企业：按照国际标准提升质量标准。如果说之前是因为出口需要被动接受高质量标准，那么下一阶段主动按照国际标准要求自己，走精品化的制造方向应该是向德国学习的一个重点，这对中国品牌的国际化发展尤其重要，也适应消费者愈加追求高品质的消费态度。相比欧洲，中国技术人员人力成本还相对较低，工程师与科学家的成本也相对较低，进行科研创造还有较大的空间。
3、在德国企业：以了解客户需求为导向。德国企业的生产与创新会事先花很多精力了解目标市场的规章制度、产品标准以及服务水平（Service Level），并从客户那里获得反馈。在创新上获得回报（但需要时间以及企业领袖的前瞻与远见）的关键也是将技术创新应用到体现客户需求的地方，研发创新的方向也是直接满足市场需求。比如设计创新，不是主要考虑让产品的外观更加漂亮，而是让产品更加符合消费者的审美，能有更好的体验。所以，不能在设计客户不需要的内容上浪费资金。
