爱华网系列专题：《HR实用工具书：人力资源全案》
建立能力素质模型 你可以通过多种渠道为企业寻找人才，你可以通过内部晋升、招聘全职员工、雇用兼职员工、临时聘请项目专家等方式，或是将这些资源进行有效整合。前提是：你在开始寻找这些目标员工时，需要明确你要找的到底是什么样的人，哪一种人才最适合企业的需求。如今有许多企业通过建立能力素质模型来明确目标人选所需具备的特点。之后，企业就能在招聘中依据这些信息对未来员工进行搜寻和评价。 由于能力素质模型紧紧围绕——并且支持——战略性招聘的基本理念，建立能力素质模型对于评估企业真正的人才需求显得日益重要。能力素质模型这一概念听上去可能很复杂，其实概念本身很简单，而且掌握好这个概念对于你的工作非常有意义。其实，建立能力素质模型就是一个决策的过程，你尽可能准确无误地决定，对于那些对企业的竞争力产生最关键影响的岗位来说，什么样的技能、专长和职业态度的人才组合最能够胜任这些岗位。这种策略不但成为企业制定招聘决策的依据，同时也成为企业制定培训和开发战略的依据。 举个例子，假设你的企业是一家销售家庭安全系统的公司。你的营销策略之一是通过电话向潜在客户兜售产品。作为一名电话营销人员，他的基本工作就是通过打电话挖掘销售机会。但是，有些电话销售明显做得比其他人要好。他们更擅长引起人们的兴趣。他们不会被人们再三的拒绝吞噬了他们的热情。换句话说，他们身上具备某种专长，使他们能够更好地胜任这份工作。而这些专长（与实际的工作相对应）就是能力素质模型的基础。 你几乎可以将能力素质模型的理念运用到企业所有的职能中去。因为能力素质模型要达到的最基本的目标是相同的：尽可能准确地找到最适合岗位的专业技能和专长的人选。或许你没法总能找到既符合能力素质模型、又在技能和专长上都很完美的人选。但至少你找到了参考范围，你可以凭借这个范围进一步甄选。这样，你就能对任何能力缺陷有更清楚的认识——岗位需求和人选任职资格之间的差距，从而就可以通过培训和指导逐步弥合这种差距（假定这个差距不是特别的大）。 一些咨询公司专门帮助企业进行关键职能或岗位的能力素质模型开发。然而，企业到底需要什么样的技能和专长作为自己的招聘标准？你未必需要一个外部的咨询专家提供专业建议。下面的建议可以帮助你形成自己的观点： 和你“最优秀”的员工交谈。假如你有一组做着相同工作的员工——并假定这组员工中有一个或两个“明星”队员——你应该和这些明星队员坐下来，问问他们是什么让他们如此成功。试着问问他们这些问题： ●这些明星员工到底具备哪些其他员工所没有的特殊能力？ ●他们的性格具有什么样的特点？ ●他们通常对待工作的态度和价值观如何？
一位能力素质模型顾问问的就是这些问题，所以，当你自己问自己时，不要有什么顾虑。不要担心这些做法会冒犯这些员工，或者侵犯这些员工的“空间”。其实，他们很可能会因为被选中作为好的典型而沾沾自喜。 和你的客户交谈。要想找到符合能力素质模型基本要求的员工，最好的一种——而且也是最容易的——方法就是和你的客户进行交流，因为他们能经常接触到员工。看看客户最喜欢和哪些员工打交道，而且，更重要的是，分析这些员工是例行什么样的做法使得自己赢得了客户的信赖。 职务说明书123 当你对企业的职能和职位(见前面的内容)的具体任职能力要求进行分析，并明确什么是最重要的能力后，你其实已在利用能力素质模型为你的招聘设定了条件。你的第一步就是建立职务说明书。 长时间以来，职务说明书已成为一种最基本的招聘工具。并且，就像所有的招聘负责人对你说的那样，如果职务说明书没能准确地抓住该工作的本质，产生招聘“错误”（更不用说招聘灾难）的几率将会很高。
