爱华网系列专题：《HR实用工具书：人力资源全案》
第3章 制定招聘战略 本章提要 ?概述招聘流程 ?理解战略性招聘是最佳途径的原因 ?了解劳动力多元化的益处 人 们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。 首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。 冲破传统招聘定式 传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起——无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来——这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。 这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。 表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。 表3 ?1示例：老办法和新办法的招聘模型 老的招聘模型战略性招聘 考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力 （续） 老的招聘模型战略性招聘 制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能 找到最“适合”这项工作的人 判断什么样的人力资源组合——无论是从内部或是外部 招聘而来——最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益 主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值 招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法 只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求 虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是HR专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。 第3章制定招聘战略 第二部分人尽其才 以下是战略性招聘工作的主要内容： 与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分）。 制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略（见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节）。 监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘（见第5章）。 与主管经理配合进行应聘者评估和面试——大多数情况下，你亲自完成这些工作（见第6、7章）。 向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策（见第8章）。 组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级 和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作（见第9章）。 抓住全盘 当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。HR专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名HR战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关HR人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。 除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心——而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。 与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素——而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理人员应该问一问自己这些问题： 在招聘时，企业的长期战略目标是什么？部门的长期战略目标是什么？ 企业所处的行业的竞争趋势是什么？（换句话说，企业要想在竞争中获胜最需要依靠哪些关键因素？） 目前企业文化是什么？你希望最终达到的企业文化是什么？你希望企业的价值观是什么？ 为了实现企业的目标，并忠于企业的价值观，企业需要招聘具备什么样知识、技能和专长（一般说来）的人才？ 企业员工目前的知识、技能和专长的水平是否能满足企业未来发展需要？ 通过有效支持和培训，可以提高员工的技能，满足企业竞争的需要，对你来说，这样的想法是否实际？ 怎样的人力资源组合（而非具体的人员）战略才是企业满足近期和长期需要的最佳招聘战略？
战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当你和组织中的其他经理明确了组织的核心业务，战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。如果你所支持的直线经理正在为一个现有的职位进行招聘，你应该鼓励他仔细考虑一下，自从上一次这个职位出现空缺后，团队最迫切的需求已发生了多少变化，而不要只是急急忙忙帮他找个人填补这个空缺。考虑一下，这个岗位仍然需要全职员工吗？未来的候选人是否应该具备与他的前任相同的技能和经验？或是职位需要做彻底的调整，岗位的职责也需要改头换面呢？ 请需求部门的经理分析团队目前的日常工作安排，以便能更好地了解目前人员配备的状况。帮助需求部门的经理判断工作量高峰和低谷的出现次数和时间，以期寻找其中的规律。同需求部门的经理讨论企业发展重心的转移带来的影响，以及这些影响最终将可能给人员需求部门的团队带来影响。这些关注企业发展动态的讨论将使你预见到所有可能发生的人力不足，并为接下来的招聘计划及时做好准备。
