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许多企业在推行流程管理工作时，会将流程与流程图画上等号，他们认为：流程就是作业程序，流程管理的核心对象是流程图，通过流程图规划岗位操作人员工作，提高效率。在这种观念影响下，企业流程管理工作就会出现以下认知问题： 开展流程梳理就是把流程画出来，形成一大堆以流程图为核心的流程文件。 从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一； 从梳理成果来看，流程梳理工作往往采取集中歼灭战的方式，将公司主要流程在几个月内全部完成梳理。当企业管理者看着企业复杂的操作被提炼成一个个看得见、摸得着，专业规范的流程图时，企业会感觉到流程咨询的价值，增强踏实感。 随着时间的推移，企业会发现即使流程梳理进展状况令人满意，但一推漂亮的流程梳理成果——流程文件并不能立即直接给企业带来价值：流程得不到有效执行、管理问题依然存在，经营业务与管理效率都不能得到改善。 流程管理很低端，只适用于从事操作型工作的岗位人员 在从事流程管理咨询及企业推行流程管理工作的时候，顾问经常会遇到中高层人员这样的评价：“流程管理要帮助我把操作性岗位工作程序实现规范化。”这种对于流程管理——操作型岗位工作适用的定位影响了一批企业的领导的认知，流程管理工作还被与制度管理划上了等号。由于入不了领导眼，导致流程管理工作的境况就会与许多企业的ISO9000质量管理体系差不多：在初始建设期热情高涨，各级人员重视度高，几年后就沦落为了文件管理等鸡肋型工作。 流程管理人员不能简单地将流程与流程图画上等号，需要从流程图管理提升到价值导向的流程管理，价值导向的流程管理成功的关键在于： 1.正确把握流程的本质； 2.建立一种流程视角的管理方式。 如果公司内对流程本质的认识达成了共识，那么流程管理就已经成功了一半。流程图是流程的表现形式，流程本质才是流程的灵魂。没有反应流程本质的流程图其实就是行尸走肉，是毫无价值的无效工作，它会破坏企业的价值。把握流程的本质之后，企业可以根据内外部环境设计出适宜的流程图、流程管理文件。那么流程的本质是什么呢？哈默说：“人们看到的流程图，往往认为流程是一个个流程活动的流转，而作为一个专业的流程管理顾问，就应当时刻思考，这个流程有价值吗？它的价值是什么？流程中的每一个活动是否都指向这个价值？” 以管控类审批流程为例，相当一部分企业审批流程的过程是这样的： A岗位申请——B岗位审核——C岗位会审——D/E/F等岗位审批。 在与咨询公司的沟通中，企业虽然能够在流程图里看到岗位的流转顺序，但却看不出这些人员究竟在做什么？为公司创造了什么价值？在给企业提供流程梳理咨询服务时，顾问应该在画流程图之前做的第一件事情就是要求企业把流程本质、价值想清楚。当企业开始用价值导向的流程梳理方法时，通常会发生以下改变： 1.发现原来很多流程存在价值不清晰的问题，继而做很多目的不明确的工作。从某种意义上来说，这些都是可疑的工作内容。在一次流程管理培训中，我曾追问一位学员，其所负责的立项审批流程的价值是什么，他思考半天回答道：“流程的价值在于，不走立项审批流程，这件事情就办不了，流程就会走不下去。” 2.发现原来的流程设计偏离了价值方向，真正体现流程价值的活动缺失或关注度不足，不增值活动一大堆。某企业进行流程梳理咨询服务时，其薪酬发放的审批流程多达十多个审批环节，但HR对于这些环节的流程价值的解释竟是：“保证薪酬数据的准确性。”试想如果仅仅是为了确保数据准确性的目的，是否需要这么多环节参与吗？需要每个高层领导都进行审批吗？ 3.从原来为写流程文件而写流程文件到关注流程文件的价值导向。企业在跨组织部门流程梳理的时候，梳理团队成员经常会把流程的价值是什么？每一个流程活动价值是什么？这些问题挂在嘴上。在对这些流程活动价值不断自检下，很多不合理的任务就能陆续被清除出去。 4.企业提升了跨部门协调的能力。原来企业跨部门出现分歧的时候，采取的办法包括：（1）找上级领导协调，谁声音大听谁的；（2）不对话，惹不起咱躲得起；（3）寸土地必争，针锋相对，不欢而散。 而那些长袖善舞，个人影响力强的人往往能够有效解决跨部门争端。在导入增值流程理念之后，跨部门争端就变得容易解决了。我们曾经为某企业设计了导向流程评审会机制，将跨部门问题放在流程评审会上协调，把协调的方式从部门导向转变为增值导向。在流程评审会之前，我们首先会让企业了解到：流程是公司的，流程价值也是企业的价值，这一点共同认知的达成可以帮助企业不同部门的思维方向从对立转变为平行。 在跨部门流程争端时，我们常常采用的协调句式包括“本流程的价值是什么？A方案的目的是什么？B方案的目的是什么？哪个方案更有利于实现流程的价值？”所以从中可以看出把握流程的本质之后，流程管理的重点既不在流程图，也不在于通过操作程序实现简单的规范化：写你所做，将现状业务固化到流程里。管理要求要求流程关注价值，要求能够直指四类关键客户：顾客、股东、合作伙伴、员工的价值，能够向上对接公司的战略，向外对接客户的需求。流程文件不仅仅是规范，而要求战略导向及最优化设计，即减少甚至消除不增值环节，强化增值环节。 流程管理成功的另一个关键因素在于建立一种流程视角的管理方式，通过建立一个水平的流程视角，围绕着为客户创造价值的流程链条，我们去重新思考应当采取怎样的管理方式，此时流程管理方法就不再限于流程本身，可以扩散到管理的其它方面，简单而言，基于有利于端到端业务流程为客户增值的视角，去思考相关管理如何调整适应？ 流程管理从狭义的“对流程的管理”转化为“以流程为中心的管理”。狭义的流程管理理念会导向流程管理发挥空间非常有限，现实中的很多企业流程管理部门会逐渐沦落为文件管理、跨部门问题解决角色，很难与企业其他部门协同起来，流程管理成效非常有限。 基于端到端流程视角，对企业的战略管理、组织管理、管控授权、人力资源管理、IT管理等方面都会提出改进要求。归纳变化如下： 基于流程的战略规划：关注如何将战略要求落实到核心的业务流程中，流程体现战略导向，通过流程变革实现战略转型要求； 基于流程的组织设计：组织架构设计的时候关注支撑核心端到端流程运作要求，实现端到端业务流程组织职责的拉通，提升组织的协同效率，包括跨部门端到端流程组织，如流程所有者、流程管理委员会等； 基于流程的管控授权设计：管控模式设计重点关注集团管控流程价值创造，管控授权基于业务流程进行差异化设计，更好的平衡效率与风险； 基于流程的人力资源管理：增值导向和客户导向的文化理念；流程管理任职资格管理；基于流程确定人员与能力匹配要求等； 基于流程的IT管理： 基于流程架构的IT架构规划，基于流程梳理与优化的IT系统建设等。
