爱华网一提到六西格玛，首先就会联想到制造过程改进、质量提升等字眼。25年来，六西格玛在世界范围内广泛应用的实施目标就是降低成本、提高品质和企业的生产效率。其实，六西格玛的原则同样适用于销售过程和销售型企业。六西格玛方法论实施过程中可以对销售活动产生特别的效果。销售最终目的就是让顾客跳过竞争者、选择并购买我们的产品或服务。对于“购买”这个动作的发生，我们了解这是很多过程相互融合的最终结果。我们设想下这些过程的轻微改进会导致怎样的结果？ 一般销售流程包括顾客需求—建立关系—识别需求—展示产品价值—取得信任—完成销售。销售流程的终点会指向“完成销售”，而“完成销售”动作是否能够发生，这取决于前面5个步骤共同作用的结果，换句话说，最终能否完成销售，可以由前面的5个步骤相乘计算得出来，我们姑且把这个计算结果称之为流通合格率RTY。 下面举个例子来说明RTY是怎样在销售过程中发生作用的：假设某个地方着火，需要人员通过传递水桶来进行灭火，而要想成功灭火，必须保证水桶中的水≥75%，想象下队列中有5个人，每个人在把桶传递到下一个人时洒出10%的水，也就是说，每人传递效率是90%。在队列的末端，水桶将会损失一些水，我们以RTY=5个成员的效率相乘。即90%*90%*90%*90%*90%=59.1%，尽管每个人员的效率是90%，而团队的总效率却只有59.1%，即水桶中的水只剩59.1%，则灭火未成功。回过头来看前面的销售流程，如果把成功灭火比作完成销售的话，假设销售过程的RTY也要≥75%才能完成销售，那每个销售步骤仅有90%的效率，很显然最终的销售也无法完成。如果我们通过改进，把每个销售步骤的效率提高到95%，则RTY=95%*95%*95%*95%*95%=77.4%，则销售成功。从这个例子可以看出，销售过程每个步骤的微小改进就能使销售效率从59%提高到77%。可以想象的出在这个过程中，我们能够实现成交单量又增加了很多！所以，我们如果仔细观察、记录和研究整个销售过程的每个步骤，并收集和分析这些步骤产生的数据，是非常有可能识别销售过程内的改进机会的。 销售和市场比其它任何业务单元都接近客户，满足客户的期望应是公司最重要的任务，也是驱动整个业务的总体战略。在这个过程中有许多来自销售、市场、地域、销售员和客户的数据。销售和市场的专家们不断收集市场数据和竞争者的情况以决定他们如何来满足顾客未满足的需要，如何渗透到新的业务环境中去？如何帮助新推出的产品产生对企业、客户和竞争者的影响。六西格玛提供了收集收据、分析数据基于这些数据做决定的路线图。诚然，销售和市场活动中，顾客、竞争者和现场环境等变量是完全不受控的，但我们更应该着眼于那些可控的销售过程，把六西格玛方法论及其工具简化到适用于那些受控的销售过程中去。这也许不会达到像制造业项目的近乎完美的相干性，但这相干性仍能达到60%左右，这已经能为销售员提供了强有力的指导了。 下面我们通过六西格玛方法论的五个步骤，来演示六西格玛是如何实现对销售型企业管理过程数据化，从而提高销售过程的可控性的。六西格玛方法论的五个步骤分别是定义、测量、分析、改进和控制。 定义阶段：我们可以看成是确立运营中的问题，清晰确认流程中存在的问题，确保它们对公司的客户具有客观并可以理解的意义。 测量阶段：收集数据发现潜在问题的存在，可以说明问题的潜在发展，也可以说明问题的产生是发生在工作流程的那一段。例如，某公司采用电话销售的模式，但效果一直不理想。如果用六西格玛方法分析的话，我们就需要收集每通电话的细节，包括电话号码、电话销售结果，使用的话术、电话到达的方式等等。这个过程就是收集数据的过程，没有这些数据，就无法了解问题究竟发生在什么阶段，以及这些问题与顾客行为产生的因果关系。例如，电话销售效果不理想，在检查了销售过程后，发现了销售员在跟客户电话沟通时，切入主题的时间太长，导致客户未完就扣了电话。在分析了大量的通话数据后，我们发现成功的电话销售，其通话时长分布在一个很窄的时间段内，低于或高于这个时间段的通话，大多数都没有成交。 改进阶段：根据最佳通话时长，我们对话术进行了优化，并小范围进行实验。在没有增加任何成本的情况下，成交单量比去年同期增加了7%。 控制阶段：将改进措施标准化。用制度的形式将新的标准话术固定下来，不但保证了电话销售的效果，同时使这种措施得以传承。 通过以上过程不难看出，六西格玛方法论对于销售流程的改进效果非常显著。不仅如此，六西格玛管理对于销售型企业的大多数业务都有很好的改进效果和指导作用。即使单从表面上看，六西格玛似乎只是对业务流程或供应链进行了优化，但相对于销售型企业来说便是基于通过提高顾客满意度、突破性改进工作程序、提高利润和效率等阶段性以完成量变到质变的完美升华。 六西格玛管理可以贯穿在企业运行的各个方面和流程中，不但使得企业的统一管理趋于合理化和高效化，同时能够更好地满足顾客的需求，真正达到了双赢的效果。这样的结果，为处于发展阶段的销售型企业提供了很好的借鉴。例如：销售型企业渠道终端的工作流程非常繁琐，六西格玛致力于优化流程，减少甚至消除非增值步骤，以提高流程效率。 销售行业可能比生产行业更需要降低“缺陷”，但却也一直困于找不到衡量标准的尺度。事实上，哪个企业能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自身的竞争力。比如缺货率控制在1%以内，库存周期达到3~5天等。六西格玛是由顾客开始、到顾客结束的过程，并且是一个确定什么是客户的真正需求、找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程来提高客户满意度的过程。那么，六西格玛管理在销售型企业具体应该怎样实施呢？
PART1构建销售型企业的六西格玛的组织体系 通常，六西格玛管理是由高级领导阶层、黑带大师、黑带、绿带和团队成员的传递并实施的。高级领导层可以由总部的高级管理人员担任，他们的职责就是要打好企业各方面的基础，并且做好详细的部署计划。详细的部署计划包括业务流程、企业结构、衡量收益、奖励认可和工具选择五大块的内容。 业务流程 在销售型企业里，管理人员应该关注供应链流程、需求链流程、内部各部门运行流程、总部和各门店各项衔接工作的流程等。 企业结构 高层管理人员要制定各项六西格玛管理的标准，建立适合自身的六西格玛管理团队，确定黑带大师和黑带队伍，并且安排定期培训。 衡量收益 高层管理人员应该考虑实行的各项项目会给企业带来什么财务利益，这不仅是总部的工作，更要细化到各门店的财务情况，将财务指标量化到每一个项目里去。 奖励和认可 高层管理人员要及时向上级汇报六西格玛管理实施中各团队及个人的表现情况，不仅要关注总部团队，也要关注各门店的团队情况。 工具选择 在销售型企业里，项目团队要根据行业的特殊性，来选择工具软件。在选择的过程中，一定要选择能够联系各门店和总部关系的工具为宜。 PART2销售型企业导入六西格玛 销售型企业六西格玛规划的重点在于专注顾客满意度，并由此带来更好的商品销售服务。以顾客需要为关注焦点是成功创建六西格玛管理的关键。 确立需要改进的项目和度量指标 销售型企业首先要明确本企业将要改进的运营问题有哪些。事实上，企业几乎所有营运过程都或多或少会对顾客产生影响，这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。根据企业的特殊性，应该确定项目的度量指标，这样就可以来界定这些运营问题。 实际上，建立的度量指标就是缺陷率，比如商品的质量、缺货率、员工的服务态度和速度等。举例来说就是：如果顾客等待收银的时间是多少分钟，超过这个时间就会引起顾客的不满，就产生了缺陷，因此总部必须要认真设定并量化每个改进项目的度量指标，这样在实施改进时才会有目标，在测评时才会有依据。 建立改进团队 在成立了团队后，应该不断根据实施过程中发生的具体问题进行总结，然后不断改进自己的团队。必须做到了解每个人的首选团队角色、团队必须要有意识地利用团队成员的不同优点，并控制其弱点。一个没有达到角色均匀或者没有做好计划消除团队缺陷的团队，是注定要失败的。成功的六西格玛团队最大的决定性因素是黑带所表现出的团队领导才能，团队领导技能可以提高战略思考的质量，并对团队完成其任务的能力有直接影响，因此，企业应该给所有的黑带提供团队和领导才能培训。通过定期的培训，黑带将新的观点带入到团队中，并在企业中创建有关组织改进的一系列正面的连锁反应，从而使整个团队具有活力和改进的动力。 实施改进模型 选定项目、成立团队以后，应该尽快将理念转化为实际行动。我们使用一种结构化的改进方法将问题的定义阶段进入到实施解决方案、解决根本原因的阶段，这就是我们上面说的六西格玛方法论(DMAIC)。 评价和庆祝成果 项目运行过程中，团队应该做好相关记录，便于最后编制最终报告，记录结果，最终报告不止是对项目活动或资金花费的总结，而要详尽地阐述所做的工作，这是未来做项目时最好的的参考依据。在最终报告中。仔细检验达成的每一个项目目标，说明采用的步骤，并对整个流程做出流程图，表示出缺陷产生的地方，并说明检测缺陷时所用到统计工具，以及团队是如何决定改进措施的。最后还要说明所获得的成本节约。 项目的运作靠的是全体成员，他们付出要比原来的职责范围大得多的努力，因此，要安排机会让团队展示他们的成就是如何为部门、为企业总体成功做出贡献的，同时对团队所取得的成就表示肯定，让团队成员对以后的这类改进活动都产生更高的积极性。 综上所述，销售型企业引进并实行六西格玛管理不但完全可实施的，更是对增强企业的综合竞争力有着显著效果，六西格玛不但可以帮助企业管控从供应商到渠道终端的每一环节，还能帮助企业优化销售过程的每一步骤，并从根本上改变企业对销售过程不可控的状态。
