爱华网系列专题：《执行对准战略：管理之道》
企业与学者 ——《管理学家》杂志采访席酉民教授
改组和矩阵管理 问：您认为对于沈阳机床集团这样刚刚经历改组的企业，如何才能尽快度过最初的适应期？您估计这个适应期会有多长时间？ 席酉民：任何改革都是对已有习惯和责权利的一次挑战，遇到阻力和不习惯是非常正常的。要尽快度过适应期，首先要尊重已经设计好的流程和规范以及相应的组织架构，严格执行；其次，要通过各种形式积极沟通和学习，让大家从内心理解新体系的重要意义以及自己在其中应有的行为和习惯，逐步形成新体系下的企业文化；第三，因为是全新的方案，肯定有这样或那样的不足，所以企业应有专人研究实施过程中遇到的问题，研究并提出解决方案，但不要发现了问题立即就变，切忌头痛医头、脚痛医脚，这会影响改革方案的整体实施，而是要设定一定的时间点进行系统性调整，除非是致命的问题。至于适应期会多长，则取决于管理的力度和水平。强有力的管理加上上下良性互动和理解有利于缩短这个过程。柳传志在联想管理中有三个“想明白”很有启示：即在做一项重大改革或重大决策时，首先要从根本上想明白，为什么要做这件事情；其次要从整个系统上想明白，怎样有效地实现；第三要上下都想明白，以利于有效实施。 问：您认为在一个企业内推广矩阵管理时，最需要注意的问题是什么？ 席酉民：矩阵式管理有效实施的关键是各部门相互协调。矩阵式理念提出后长期没有达到其应有的实施效果，最主要的原因是难以处理由于责权利相互交叉带来的大量协调工作。但是，近些年来矩阵式管理之所以会大放异彩，最重要的是以IT为基础的计算机管理系统的快速发展代替完成了过去大量需要人来协调的工作，这样大大减少了组织管理的协调难度，从而使矩阵式管理大放异彩。反过来说明，矩阵式管理的有效运行至少要注意三个方面：首先一定要建立非常规范和细致的管理流程和工作规范，这是计算机管理系统得以有效运行的基础；其次建成高度系统化和运行顺畅的计算机管理平台；最后，在上述两方面工作的基础上，管理中仍存在大量需要协调的工作，这也是为什么管理难以完全自动化和需要管理团队的原因。因此，还需要加强管理团队的协调能力，如对企业愿景和发展的共识及时沟通，事先对许多可能遇到的问题的积极研讨和对策分析等。海尔每个周末的案例研讨会就是一个非常有效的组织学习和协调、沟通的典范。 问：有人说，中国人根本不适应矩阵结构管理，您的看法呢？ 席酉民：我不知道此观点的依据，但我坚信世界优秀的知识和做法中国人都可以学习和掌握，甚至是创造性地运用！另外，国内许多企业已经非常成功地运用矩阵式结构进行管理，例如海尔，事实胜于雄辩。我认为，世间没有做不了的事，只有不想做或不愿做的事。是金子总是要发光的，无论放到哪里。至于环境或文化的适应性，的确有差异，但管理的基本原理具有普适性。矩阵管理需要随文化或情景进行适当的调整，但没有发现根本不适应的范例。
