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系列专题：《执行对准战略：管理之道》
真正的组织学习最根本的是形成一种学习机制。这样不用号召，企业也会不断自动学习和进步。这话似乎有点儿异想天开，实际不然，现实中就有很多企业做到了。这里仅举两例说明什么才叫真正的学习机制。 一是保洁公司的个人学习机制。保洁之所以能成为百年老店，其必然有它们成功的学习文化。例如，它们提倡每一个员工都是培训师（Every employee is a trainer），意即每个员工都有其过人之处，并要让其与大家分享其中经验和知识，这就会促成员工之间的相互学习和不断提高。再如，它们在考核员工业绩时，不仅看你工作任务完成情况，更看重你在工作中创造了哪些经验或工作程序（Standard process），不仅将这些经验和程序作为员工对企业的重要贡献加以考核，而且会把它加入企业的知识库，这样会不断刺激员工的学习和创造精神，丰富企业的隐性知识。又如，它们不仅不断增加企业的知识，而且每年专门安排人员对已有程序进行评估（Process review），不断改进或放弃，随时保证企业知识的有效性。另外，它们每年还会聘请独立咨询机构专门研究它们与竞争对手之间的差距，从而有针对性地不断提高。从而这些机制中我们就不难理解该企业为什么会长盛不衰。 二是海尔的组织学习机制。大家经常会惊奇地发现，理论界还在发展的新的管理概念已经在海尔使用。海尔经常创造一些自己的理论和概念，如OEC、T模式、人单和一等。是谁在给海尔出谋划策？实际上是它们内部形成的学习机制在起作用。我认为这套机制最核心的是周六主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么，理论上关于这些问题的最新成果是什么，竞争对手是怎么做的，自己的最佳做法是什么，其实现须处理好与企业其他部门的哪些关系，需要的资源和可能的难题及风险是什么，如何防范风险，等等。而且，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会。除了各部门相互评头论足外，张总还要亲自点评。因此，要准备好案例分析，各部门要吃透企业整体发展思路，了解理论界的最新动态，掌握竞争对手的状况，清楚自己的现状和应做的事情以及最佳做法，处理好各部门间的协调关系。可想而知，他们要做多少事前的学习和研究！这不仅是一场模拟实战，而且各部门之间还存在着竞争。当我与海尔数位副总谈起使其最头疼的工作时，即使这样的高层管理者，仍不约而同地将准备案例研讨作为最有压力的工作之一。由此，我们会容易理解，海尔能走到今天，并不是什么高人指点，而是在张瑞敏的领导下企业通过学习和实践，逐步形成了行之有效的学习机制使然。
