爱华网系列专题：《执行对准战略：管理之道》
事后，我们对宝钢项目进行了财务对比分析。我们发现，对该项目利润贡献度最大的，并不是我们传统工人拿手摇把儿干出来的部分，而是通过技术更新和项目管理提升出来的部分，项目总指挥一人的贡献是我们全厂几千人的2.7倍！项目总指挥的规划设计，使得我们满足了客户的两点需要：对项目功能的要求以及对项目周期和造价的要求。我们为此专门举行了庆祝表彰大会，并奖励项目总指挥一辆小汽车，为的是把满足客户需要这样的信息更好地传递给大家，帮助大家转变观念。 轻资产运营 席酉民：推动管理变革异常困难，它需要改变很多人的思维方式和习惯，以及过去我们做事情的“真理”。就如同联想集团的柳传志和倪光南，他们最大的冲突是在于看待问题的方式不一样。倪光南看重技术，首先看技术是否值得研究，然后进行研究，最后再把研究出来的技术转变为商品或服务，往社会和市场推。柳传志看重市场，首先看市场上有没有需要，如有需要，再看我们能不能将之做出来，然后看有没有所需资源和合适人才。如果有，按照市场需求做出来满足市场需要。这就是思维方式的不同。
从外部往回看，陕鼓在过去的几年，具体发生了哪些变化？现在和过去有什么不一样？从业绩和管理方式来看，有哪些实际效果？从管理理论和实践来看，这种变革对别的企业会提供哪些值得借鉴的经验或者教训？ 印建安：我们确实尝到了甜头，这是真的。我们感受到的最大变化，就是企业的市场控制能力和地位发生了改变。起初，我们在整个产业链中，就相当于一个民工。民工的地位是可以想象的。每天，我们都看到马路边上蹲着一大排民工，他们在那里等待接活。然后，一个包工头过去了，吆喝一声，于是民工们纷纷跳上车，走了。民工在市场上的地位就是这样，竞争地位非常低，很大程度上是在被动地等待别人的选择。现在，我们慢慢从民工阶层进化到包工头，将来，我们还要进化到另外一个层次，那就是资本家的层次，这需要我们一步步努力跨越。各层级的参与主体、参与人数、竞争方式与强度、对市场的控制能力都是不一样的。 席酉民：陕鼓从过去微笑曲线的底部、民工地位，逐渐增加了市场控制能力。换句话说，就是利用品牌、技术的成套组织能力，还有销售网络加强了微笑曲线的两端。当然，陕鼓并没有放弃微笑曲线的底部（也就是制造业），而是对它进行了有效的提升。这是你们的第一个变化。 印建安：第二个显著变化是经营的实际效果。排除陕鼓对西仪集团有限公司（下简称“西仪”）、西安锅炉总厂（简称“西锅”）的整合，从2001年到现在，陕鼓的员工从3300多人递减到2800人左右，产值却提高了10多倍，从当年的4亿元人民币上升到2007年的40多亿元人民币，2007年的利润（4亿2千万元左右）已经超过2001年的产值。这是一个企业在规模和赢利水平上的实质性变化。
