爱华网系列专题：《执行对准战略：管理之道》
从小故事可以看到我们生活和工作中许多有想法、动不起来的管理现象的影子，其关键首先是管理的整体性被部门分工分割以后，部门之间的协调性和互动性很差；其次，种种原因导致的员工或下属工作的主动性和创造性不足；第三，责、权、利、资源的匹配性不到位，想工作的手脚被捆着；第四，上下政令不畅，“言不必行，行不必果”成为一种习惯或风气；第五，必要的考评及奖罚制度和规范不健全！如果再追根问底，还与领导的能力、风格和执行力密切相关！ 所以，要做到“醒得早起得早”，不能就事论事，而是要从组织管理体系的整体建设上下工夫，特别是要改进领导行为。例如，联想集团柳传志在推动一项工作时：首先看市场是否可行，其次看有无恰当人才承担此事，再次看有无资本和资源完成此工作，最后，如果遇到风险是否可以驾驭。他还提倡三个想清楚：一是从根本上想，做这事究竟有什么好处；二是系统地想，从主干到支干都要想清楚；三是组织大家去想，调动内部外部资源共同探讨。经过这样“四个明白”“三个清楚”，决策的理性和实施过程得以预先的充分论证，既保证“醒得早”，并为“起得早”打好了基础，再加上有效的组织管理保证，就能做到“走得好”！ 所以，要“醒得早、起得早、走得好”，需要“心到、眼到、手到、资源到、人才到、组织管理到”，为此领导和管理要先行！
战略的无奈与困惑 面对复杂多变的环境，无论是理论家还是实践者，都面临着战略的无奈和困惑。 战略的作用是对组织未来较长一段时间内发展的谋划和指导，其至少应有两个特征：一是较长时间内的相对稳定性，二是对组织影响的整体性。无奈的是任何组织的健康发展都离不开战略，困惑的是在复杂多变的环境下，我们往往很难找到较长时期内稳定不变的战略。对有些行业不要说看透未来3~5年的事情，1~2年的发展前景已难说清楚，甚者很难说清半年之后的事情。这些特点迫使理论研究者从稳定环境下的规划型战略、定位性战略走向柔性战略，以战略和相关资源及组织的柔性来应对复杂多变的环境。 时至今日，有时甚至柔性也很难做到，我们无奈地将视线由组织外部移向组织内部，从依据环境分析展开规划和组织设计走向通过提升组织内部能力（如核心竞争力、学习能力等）以应对难以预见的环境变化。除了研究视角的由外向内转化，研究内容也有由具体向抽象方面转化的趋势，如战略研究在多变环境下无法明确规划或谋划具体的活动和任务时，重点就落在了对环境依赖性较小的愿景、使命、方向、思路等内容的研究以及应变能力的建设上，以期在大思路和方向指导下通过创新和应变来实现组织的持续发展。这有点儿像我国改革开放以来实施的“摸着石头过河”的战略，我们知道河对面的愿景，也清楚过河的使命，但一开始并不清楚具体的过河方案，而是根据情况随机应变地决定过河的方式。其实，如微软、IBM、Intel等处在高速快变行业的公司，它们实施的基本上就是一种大思路指导下的尝试战略，在许多小的尝试和发展的基础上，再组合出以后一个时期大的发展战略，麦肯锡公司咨询师肖纳 L.布朗和斯坦福大学教授凯瑟琳M.埃森哈特在其《边缘竞争》（机械工业出版社，2001）一书中对此进行了系统的总结。当然，这样做成本自然很高，但是无奈之举。
