爱华网先拽一段文。 尖刀之尖，迅捷锋利；刀之成效，运用之妙。 尖刀单品之所以成立，在于其立势破局败敌之功，而其效之达成，又在于内省外察对缝之机缘。 说得通俗点，那么多厂家追求尖刀单品，要么是将尖刀单品打造成明星单品、金牛单品，名利双收；要么是在渠道或客户操作上存在僵局残局，需要尖刀单品破局；要么是想凭借尖刀单品，将对手痛快斩落马下。 但尖刀扔出去容易，扔准了不容易，经常是核算好了内部成本，捆绑足了外部利益，却因为没找到合适的切入点，或没有排好产品矩阵，而功败垂成。 实战中，尖刀之尖，大多体现在性价比，而厂家的品牌拉力、渠道影响力以及产品雁阵，大体可算得上是尖刀的磨刀石。 一般来说，尖刀单品只是个先锋队，后面跟着的是全系列产品；尖刀单品成功，并不等于全系列产品卖动。全系列产品怎样才能借到尖刀单品的东风呢？
先看两个毁誉参半的案例。 尖刀切入 2004年，丁经理攻坚鄂西北一个经济不是太发达的市场。但凡要攻坚的市场，要么是品牌起伏几轮、倒掉烂掉的市场，要么是对手过于强大、无从下手的市场，要么是指标高企或客户强硬、僵在那里的市场。 非常不幸的是，待攻坚的鄂西北这个市场，以上三者兼而有之。 丁经理所在的B品牌几年前在此地还算强势，却因为总部几番调整渠道战略，伤了大部分客户。有实力辐射鄂西北市场的代理商只有瑞鑫商贸一家（老板姓陈），却正是深受B品牌伤害的一分子，转身投了竞争品牌。几年之后B品牌想重拾昔日辉煌，高目标之下的难度可想而知。 陈老板听闻让他重新代理B品牌，脑袋摇得像拨浪鼓，还好丁经理准备了第二套方案：口说无凭眼见为实，你不是说代理B品牌麻烦还不赚钱吗？我就给你两个型号，先做一段时间零售看看。 这两个尖刀型号，政策、利润自然让陈老板的满意度爆表。 尖刀单品有了，尖刀下线铺垫得也差不多了，丁经理手里终于有了和陈老板谈代理的筹码。觥筹交错推杯倒盏之际，丁经理拿出全系列产品和鄂西一连串的下线客户，任是陈老板防范有加，亦是经不住诱惑签了代理合同，签约额还很高，首笔回款也不少。 丁经理靠着尖刀产品，成功攻破了鄂西北的残局。但残局终归是残局，破了一角，前路并不顺风顺水。 陈老板首笔款换成货后就开始抱怨，其他单品的利润和尖刀单品的差异太大。这个问题用“利和量”倒是可以辩证地辩解过去，最让人受不了的是丁经理画的满满两页纸上的客户，全然不像尖刀下线那般乖乖提货，都是一堆待开发的客户。这个也好理解，都有现成货源，干吗非得找你？ 陈老板一肚子抱怨，比前期有起色，但市场仍是不温不火。 大水冲了龙王庙 2006年，丁经理已然是大区经理，B品牌开始学可口可乐，逼着代理商向服务商转型，要求服务商只赚取服务费，而不是像以前自行决定批发价格和利润。 让丁经理头痛的是，公司的政策，传递到各个区域的业务经理和代理商老板手上，再往下传递就没有不走样的，几乎没有一项指令能真正传递到终端一线。 渠道战略转型初期，终端一线的人最为头痛：不跟，是对抗公司战略；跟的话，又不知道代理商处来的政策信息准不准，左右都不讨好。 丁经理权衡再三，即便是公司不做调整，也得修理下这帮阳奉阴违的代理商。再说，公司战略不可阻挡，与其静观其变，不如主动出击。一下子把政策越过代理商，全部公示到下线客户，阻力和风险太大，那就找款合适产品，一刀直插下去。 在全系列产品里找个尖刀单品，简直是小儿科。丁经理结合行业TOP10和公司TOP10型号，在中档偏低的价位段中，找出一款卖相和价格适当的，重新规划新型号，在政策上稍做包装，便劈头盖脸扔了出去。 尖刀快不快，取决于自身的锋利度，也取决于投掷的对象。新的尖刀单品总不可能从公司直供所有下线客户，还是要过代理商一手。这一过手，代理商就有了折腾的机会，下面要货就没货，尖刀单品的政策也不按公司定好的走。 开弓没有回头箭，何况是扔出去的尖刀。 丁经理硬着头皮，又是大棒又是胡萝卜，逼着代理商将尖刀单品放了出去。仅仅是终端有货，那也不行，丁经理费了老劲，提炼尖刀单品一三五卖点，变着花样培训到终端。 利润高，又能卖，这产品想不火都难！ 两个月后，丁经理发现这款产品居然做成了TOP1，还甩开排名第二的型号好大一截，上上下下卖这款产品卖顺了手。本来是打通网络的尖刀单品，硬是做成了产品中的NO.1。 这下子麻烦来了。 紧贴着尖刀单品的5款产品全部受到了影响：本来价格略高的两款产品一下子与尖刀单品拉开了距离，顾客觉得性价比不高；中间价格相近的产品完全失去了存在意义；下面价格本来低的两款产品，除非降价，否则客户不进货，顾客不下单。 整个价格体系，硬是被这款尖刀单品给打乱打散！ 系列产品如何跟进 相信上面两个案例不是孤例。尖刀单品不可能单独存在，打造尖刀单品时，除了紧盯尖刀本身达成的实效，还要看尖刀对其他系列产品的拉动功能。 比如，黄鹤楼在消费者心目中，一直是低档烟，5元就算贵了。向高端发起冲击，打破消费者心目中的定位，是个大难题。 在咨询公司帮助下，公司直接推出过百元的单品，狠狠冲击了消费者，打破了黄鹤楼与低档香烟的联系。紧接着再推出30元到50元区间的中档烟，这个区间成为了公司的主力产品。 原来，这个过百元的单品，扮演了敢死队的角色。这样的布阵适合老品牌向新领域发起冲击。 又如，发芽糙米含有丰富的伽玛氨基酸，有着丰富的营养价值与市场价值。然而，启动市场培育消费者认知，没有个三五年不行。这么长的时间，就算有大笔的资金，企业也等不起。 这家做大米的企业，联系保健药厂，直接推出了名为伽玛氨基酸的营养胶囊，在宣传中，申明来源于发芽糙米。虽然胶囊销售不怎样，却让消费者认知了发芽糙米与伽玛氨基酸的价值，一举让发芽糙米声名大噪，价格与销量双攀升。 这样的布阵，适合新品牌企业培育市场。 尖刀与雁阵 对比上面两败两胜的案例，不难看出，尖刀单品带动全系列产品卖动，关键是建立尖刀单品与全系列产品之间的桥梁或节点。 以买赠的形式，一点点打动消费者，倒逼商家进货，是一种方法；循环抽奖、联合促销、捆绑销售等也是一个路子。比如联合促销，就是在尖刀单品卖火后，与全系列产品中某一款或某几款产品，通过政策包装组合在一起，拉动其他产品进货、零售。 因此，尖刀单品如何带动全系列产品，尤其应该考虑几个牵一发而动全身的因素： 一是尖刀单品价格和整个价格体系的关系，尽量避免火一款死三款的情况，冲垮稳定的价格体系； 二是尖刀单品和全系列产品的关系，做尖刀单品应尽量考虑产品价格体系布局，就高不就低，留足操作空间； 三是考虑攻坚渠道和全渠道的关系，尤其是尖刀单品用在攻坚个别市场或客户时，加大后返比例，尽量弱化直接的价格差，避免渠道间和客户间的政策差，从而避免产生窜货，冲击渠道稳定。
