爱华网系列专题：《决胜未来：企业永续发展的领导力模型》
针对这些情况，我们及时修正了方式，不再选用一些大家已经公认的优秀者，而是由各部门的领导者做榜样。同时，将各部门相对较难的业务（工作）问题交给这些领导者去解决，这时，我们发现能够出色解决问题的领导者总是能够激发员工的工作热情。“跟敢于面对问题的领导者在一起工作，我们有信心和决心去解决工作中的一切问题。”一位参与试验的员工说。而那些无法解决问题的领导者则难以赢得员工的尊重，后来，这家公司将榜样促进法延伸至领导考核方案之中。 作为领导者，首先要以榜样的姿态出现，那些没有能力和勇气面对难题的人是无法担任领导者的。领导者往往要付出比他人多得多的辛苦和努力，尤其是对于自身所规划的梦想，领导者必须身先士卒，走在实现梦想道路的最前沿。 关于领导力的书籍很多，但将榜样视为领导力核心的却很少。詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳是绝无仅有的两位，他们在《领导力》中强调为他人做榜样是领导者的第二项使命。我对他们的这一认断极为认同，正如我们一直在强调的一点：有些事物在不断的改变，而有一些却从来也不会改变。我觉得“为他人做榜样”是领导者难以推卸的使命，直到永远。 做榜样的真正价值在于将理念与行动联系起来，许多领导者在进行企业价值观、愿景乃至梦想宣告时，将这一切视为与己无关。优秀的领导者则相反，他们认为自身是企业理念的传播者和示范者，他们认为“己所不欲，勿施于人”，自己都不能够认真履行的价值观，又如何让员工履行？尤其是一种新的观念进行推广时，领导者必须以身作则。缺乏行动榜样的新观念，只能是昙花一现的口号而已。
领导者的最坏形象莫过于“光说不练”，员工们最为厌恶的领导者也是那些“喇叭式”的人物，这也是管理者必须终结的一个核心原因。因为，在企业组织内部，大多数管理者都属于“喇叭”角色，他们总是在要求他人，自身却倦于行动。如果一位领导者不能够将理念与自身的行动联系起来，他是不会拥有领导力的。 优秀的领导者总是能够从一些核心问题着手塑造他们的榜样形象，他们总是致力于解决疑难问题或关键性问题。因为，一旦领导者陷入了事必躬亲的地步，他的领导力也将消失怠尽。谢克是一家饮料企业CEO，他信仰“品质第一”，对任何违反产品品质和服务品质的行为严惩不贷，因为产品品质问题，他处罚了许多员工。但受到惩罚的员工依然对他充满尊重，因为，他们认为谢克本身便是品质的象征，有一次，为了公司的一种果汁饮料产品能够达到国际饮料行业制定的最高品质的标准要求，谢克与公司的技术人员连续三周加班加点，最终攻克了技术难题，该产品上市后当年便取得了近两亿的销售额。
