降龙十八掌是谁创的 掌控渠道--降龙十八式(下)



       第十式、化整为零

  在一些成熟的企业里,某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑,大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来,大客户会成为渠道管理中的毒瘤。

  “大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者,起步较早,有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点:

  1、资金雄厚,在当地流通行业内有较高的影响力。

  2、代理的品种众多,部分大客户正由专一批发向零售转换。

  3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。

  4、行业内主要品牌都被其独家控制。

  从以上“大客户”的特性中,我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性:

  1、阻碍了新品的推广。新品推广,会对老产品销售产生影响,同时大客户的市场运作水平低,销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高,配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。

  2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中,对他而言,你升他降,意义不大。

  3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势,敢与企业叫板。企业的营销政策到了“大客户”那里容易走形。

  4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商,常常会肆意减低批发价格,到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。

  在营销圈里,流传“发展大户,限制大户,消灭大户”的格言。意思是说:在企业起步阶段,发展大客户;在企业发展阶段,限制大客户;在企业进入稳固阶段,消灭大客户。

  限制,消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。

  “化整为零”的主要手段有以下几点:

  1、区域缩小,渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围,把部分县级市场的分销商升格成经销商。

  2、品类分流。对企业新推出的产品,选择新的经销商,建立新渠道。

  3、渠道分割。把部分渠道(如KA渠道,餐饮渠道等)从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。

  营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言,情感得让位理智。

  第十一式、化繁为简

  企业管理与政府行政管理的区别在于:企业管理把复杂的事简单化;而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大,营销管理者惟恐制度不够严密,事无巨细,面面俱到。这就犯了兵家大忌。

  众多的跨国企业,进入国内市场却水土不复,屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司,其产品推广方案,经销商的选择,市场运作流程到客户回访步骤,产品陈列等,洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大,收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性,营销人员工作程式化,缺少创造性。

  众多的经销商都经历了最原始的起步阶段,其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔,地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住:“水清则无鱼”的道理。

  那如何“化繁为简”?得把握住以下几点原则:

  1、对营销人员的考核标准“定量”而不定性。对产品覆盖率,市场占有率,品牌美誉度,顾客满意率,销售量等做出定量指标。不限制营销人员的工作过程。

  2、减少表格数量。许多企业都采用了表格化的管理。看似完美,但大多是无用功。这也是管理者惰性的体现。表格人人会填,真实性如何只有天知道。管理者关注的营销工作每个环节的绩效。天天加班加点的未必的好员工;而那些整天看似无所世事的,大多是强者。

  3、对经销商的管理制度简单明了。与经销商无任何理论可言。你说得天花乱坠,他也弄不出所以然来。你只要告诉他什么可做,什么不可做就行了。

  4、保持营销政策的稳定性。营销政策最忌讳的就朝变夕改。营销政策贯彻后,不管市场怎样的变化,都要坚持到底。就象蠢人挖井,虽没选择好地形,但坚持到底,总能挖出水来。总比聪明人挖了一半,发现不对就更换地方强。

  “化繁为简”其实就是企业营销管理风格的改变。真正营销大师的管理风格就是简单直接。营销讲究的是效率。结果决定成败。

  第十二式、另劈捷径

  我们正处在信息大爆炸,科技大发展的时代。新颖的渠道模式层出不穷。这给各个行业提供了新的机遇和挑战。“不走常规路”,营销创新成为管理者思考的主要问题。

  宽广的马路固然平坦,但已是人满为患。“另劈捷径”虽有风险,但能出奇制胜。营销高手总是不拘一格,不按常理出牌。“另劈捷径”这招的运用在于依据产品的特性,摒弃传统渠道,重新设计自己的独有渠道。

  “另劈捷径”的具体运用有以下几方面:

  1、搭建新的销售平台。如正在流行的电子商务,电视销售等。新媒体的出现,会影响到人们的生活方式和习惯。也孕育着新的商机。关键在于为我所有,占有先机。

  2、修正传统渠道。传统渠道是延续了多年来的消费模式,将其时代的因素融入,让其重获新生。如乡村店大联盟。店中店的设立等。乡村店分散零碎,交通不便,送货成本高。但其拾零补余,最贴近消费者。某些地区建立乡村店大联盟。统一进货,统一管理。因乡村店数量的庞大,前景不容忽视。某些企业在大型卖场,酒点设立店中店。借助大型卖场,酒店的良好信誉,取得了良好成效。

  3、企业自建渠道。企业依据自己的品牌优势,建立自己的独有渠道。常见的是专卖连锁店的设立。自建渠道能取得品牌与销量相互促进,共同发展。

  “另劈捷径”在于量力而行,因地治宜。新渠道与产品相匹配,投入与产出成正比。

  第十三式、产销分离

 降龙十八掌是谁创的 掌控渠道--降龙十八式(下)

  随着企业发展规模的扩大,内部管理结构层次也相应增多。大型企业难免会人事复杂,效率减低。销售部门受多方面的牵制,对市场的灵敏度被大大削弱。产销分离势在必行。

  销售部门作为企业发展之龙头,在企业经营管理中占据重要的位置。市场在瞬息万变,销售部门的高效决定了企业的活力。其必须保持足够的独立性。

  生产与销售之间永远都是矛盾体;销售量的提升,决定着生产成本的减低;而同时产品的质量与成本又反作用于销售量。为保持二者和谐的统一体,最佳办法就是产销分离。

  许多公司都成立了独立的销售公司,正是处于以上原因。也是迎合了企业发展之需要。在进行产销分离时,应注意以下几点:

  1、销售公司经营完全彻底独立。生产与销售部门之间实行产品价格交割。生产部门依据实际成本加10—15%的利润,供货给销售公司。由销售公司制定出厂价,独立经营,独立考核。销售部门对没有市场前景,或价格过高的产品,有拒绝销售权。

  2、成本透明和程序量化。生产部门采购的原副材料,生产流程都以数据来体现。做到科学,透明。销售公司对每个销售环节做出费用预算。以量化来控制产销全过程。

  3、由销售公司来拟定公司的发展规划。改变以往以产定销的思维模式。以市场为中心,以顾客为导向。

  产销分离的另一种模式是:事业部管理。企业成立事业部负责单一品牌或单一品类的运作。这两种模式都在于企业管理结构的扁平化。以提升企业的决策力。

  “产销分离”是企业管理结构的调整。强调了以市场为中心的思想。“产销分离”也是权利的下沉和集中。所着眼点是加强对市场的控制力。

       第十四式、精兵简政

  企业的销售力关键点还在于人,在于销售团队的战斗力和企业凝聚力。销售人员是企业营销策略的执行者;也是企业与市场的衔接者。销售团队对企业而言是成与败的主要因素。

  俗话说;“兵不在多,而在精”。人海战术未必会转化成销售力。“用人”体现了管理者的能力和情商指数。如何选择合适的销售人员,组建高效,高战斗力的销售队伍?笔者认为当注意以下几点:

  1、销售人员没有最好的,只有最恰当的。管理者因事设人,而非因人设事。基层销售人员首取的是勤奋刻苦;区域经理当注重其执行力;省区经理,大区经理重在其市场阅读力和控制力。用人在于取其长,避其短。团队成员之间相互补充,相互配合,才最具战斗力。

  2、培养团队成员的共同远景。销售人员需要有理想和人生目标。让销售人员和企业共发展。管理者不仅会用人,更要会培养人。伴随着企业的发展而成长起来的销售员,对企业更有归属感。

  3、职权分明:对销售人员的管理,重要点是职权明确。有职有权,才能做到令行禁止。管理者尽量将权利下放,让每级销售人员都承担起一份责任,便宜行事。

  精兵的同时,也要简政。如何简政?在前文“化繁为简”中已有阐述。“精兵简政”阐述的企业用人的标准和思路。蒙牛公司是用人方针是:“德才兼备,放手使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无才无德,坚决不用”。笔者强调的是:因事,因时用人;长短互补,融为一体。木桶存水量,未必是取决于最短的木板;而在于木板之间是否有缝隙,是否能相互弥补短处。

  第十五式、行业内的兼并

  行业内的兼并,在国内早已是风起潮涌,司空见惯。行业间的兼并,最有效地整合市场资源,强化了对市场的控制力。加速了渠道的扩展和掌控力。如华润集团,青岛啤酒,燕京啤酒在啤酒行业发起的兼并案,新希望集团在乳品行业的兼并。保洁公司在日化行业内的兼并等。

  企业为在行业内迅速扩展,在竞争中占据领先地位;兼并竞争对手是最佳途径。行业间的兼并,能使双方优势互补,资源共享。但并否所有的兼并都能实现一加一大于二的理想状况。企业界70%的兼并都是失败的。行业内的兼并需注意以下几点:

  1、企业间文化的相融。两企业之间文化不相融,经营模式的对立,会导致被兼并企业人才和市场资源的流失。企业所兼并的只是个空壳。

  2、产品与市场的对接。企业兼并一个主要目的是:利用被兼并企业原有销售渠道,导入公司产品。因市场差异性大,现有产品未必于新市场对接。

  3、品牌共融。企业兼并后,必然会遇到两个企业品牌能否共融的矛盾。用原品牌直接替代被兼并企业的品牌,那是资源的浪费。有背于兼并的初衷。当然有的企业的兼并,仅仅是为了消灭对手,就另当别论。品牌共融需要有个过渡期。

  行业内兼并是市场竞争大势所趋。竞争的残酷性就在于“大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼”。当初可口可乐,百事可乐公司就是通过对国内可乐公司的兼并,在国内站稳脚跟,稳固发展的。实力雄厚的企业通过兼并,能稳固住自己领先的地位。

  第十六式、行业垄断

  利用其技术,原材料,品牌等优势,在行业内建立起垄断地位。除国内一些大型国营企业在行业内的垄断,是历史原因和社会制度而形成以外,某些企业在行业内建立起垄断地位的比比皆是。如浙江某赛艇生产企业,其销量占据了世界总量的70%。喜之郎果冻占有了国内80%的市场。占据了垄断地位,就有了渠道绝对的控制权。

  建立起行业垄断地位,看似很难。但企业在以下几方面努力,还是有这个可能的。

  1、企业专一化。企业专注于某一领域,在该领域里取得技术优势。就能取得垄断地位。如某家爆破公司,专注民用建筑的定向爆破。其垄断了国内80%的民用爆破市场。

  2、市场细分。在行业某一特殊领域,占据垄断地位。

  3、控制资源来垄断市场。通过对烯有资源的控制,以阻止其他企业的进入。以取得垄断地位。

  在行业内建立垄断优势,是企业发展的最高境界。不但要做行业内的老大,更要做行业里的“唯一”。唯有这样,才能“会当临绝顶,一览众山小”。

  第十七式、无为而为

  渠道的掌控,归根结底是对渠道各个环节的控制。如斩断所有的中间环节,渠道就变成了产品与消费者的对接。原先所有的对经销商,对零售终端的管理等系列工作就都不存在了。这就是无为而为。

  “无为而为”简单地说,就是直销的运行模式。在保健品行业,高档化装品行业,许多企业都在采用直销的模式。06年安利公司在国内实现了年销售额150亿的佳绩。直销模式还是有广阔的前景的。

  直销模式看似简单,但实际操作起来还是难度很大的。首先受政策的限制。直销运作走形就容易变成传销,企业采用直销,需报政府部门批准。其次对直销人员的管理。因直销队伍的庞大,管理层次的增多;管理的难度很高。其中还包括人员的培训,业绩的考核,售后服务等。运作一个庞大的直营系统,需要有完善的管理制度,严密的组织结构以及高素质的管理团队。第三。直营的产品必须有较高的利润空间。否则难以支撑巨大的直营费用。直营是以高额提层来提升直营人员的积极性的。没有巨大的利益诱惑,是招揽不了直营人员的。

  “无为而为”这招看似简单,但直接考验企业的管理功力。管理某个环节出现偏差都会导致前功尽弃。企业的信誉,员工的素质,运作能力都是决定成败的因素。直营是渠道发展的趋势,是最先进的渠道模式。但在笔者看来,在未来的十年以内,尚难以成为主渠道模式。

  第十八式、仁者无敌

  中国是讲究仁爱的国度,儒家“仁爱”思想流传二千多年,渗透在每位中国人的骨子里。商人讲利,更讲仁。正所谓的君子爱财,取之有道。

  企业的仁对员工而言是“爱”。员工是企业最大的财富,是企业的主人。企业对员工的爱体现在:企业是员工实现价值的舞台,是员工成长的原动力和心灵的归宿。企业是所有员工的企业;企业与每位员工共发展。

  企业的仁对客户而言是“信”。守信是企业行为最基本的准则。信誉是企业生存的根基。守信重义的企业就能赢得客户的爱戴。

  企业的仁对消费者而言是“责”。企业首先得承担其社会责任。“三聚氢氨”事件的爆发,竟让国内众多的乳品企业牵连其中,反映出国内企业社会责任心的缺乏。蒙牛,伊利公司正千方百计挽回企业的公信度,笔者以为他们首先得检讨其企业的价值观。

  企业的“仁”让员工有归属感,让客户有认同感,让消费者有忠诚度。笔者把“仁者无敌”定为“降龙十八式”的最后一式;是因为这一式贯穿于在前面十七式之中。

  “仁者无敌”所体现的是企业文化和价值观。这是企业生存发展之根基和源泉。  

  武侠世界里,洪七公,郭靖,萧锋所使的“降龙十八掌”之所以威力无穷,在于招招相连,环环相扣。掌控渠道亦是如此,一招难以制胜,招招绵绵不绝,才能横扫千军。

  

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