爱华网第十式、化整为零
在一些成熟的企业里，某一地区经销商的销售量达到了数千万之多。占据了公司总销量较高的比重。这就是所谓的“大客户”现象。莫容置疑，大客户对企业起初的发展立下了汗马功劳。但对企业的未来，大客户会成为渠道管理中的毒瘤。
“大客户”是计划经济向市场经济过渡的得益者，起步较早，有的是从国营烟酒系统转制而来。其特性有以下几点：
1、资金雄厚，在当地流通行业内有较高的影响力。
2、代理的品种众多，部分大客户正由专一批发向零售转换。
3、基本采用控制二批的方式控制渠道。其市场管理基本上依附于厂方。
4、行业内主要品牌都被其独家控制。
从以上“大客户”的特性中，我们不难发觉“大客户”对企业市场拓展的危害性：
1、阻碍了新品的推广。新品推广，会对老产品销售产生影响，同时大客户的市场运作水平低，销售的基础工作大多依附厂家来完成。对新品推广积极性不高，配合性不强。最多也只是承担货物中转的责任。
2、企业难以在市场竞争中有效地挤压对手。行业内的主要品牌都集中在大客户手中，对他而言，你升他降，意义不大。
3、管理难度大。“大客户”依仗自己在本地区的优势，敢与企业叫板。企业的营销政策到了“大客户”那里容易走形。
4、冲流货的罪魁祸首。“大客户”为笼络二批商，常常会肆意减低批发价格，到处冲货。企业对他敢怒而不敢言。
在营销圈里，流传“发展大户，限制大户，消灭大户”的格言。意思是说：在企业起步阶段，发展大客户；在企业发展阶段，限制大客户；在企业进入稳固阶段，消灭大客户。
限制，消灭大客户最有效的方法就是“化整为零”。
“化整为零”的主要手段有以下几点：
1、区域缩小，渠道延伸。缩小“大客户”的经营范围，把部分县级市场的分销商升格成经销商。
2、品类分流。对企业新推出的产品，选择新的经销商，建立新渠道。
3、渠道分割。把部分渠道（如KA渠道，餐饮渠道等）从大客户中分离出来。交给新的经销商经营。
营销管理最重要点就是于控制。‘消灭大户”的着眼点也在于加强对渠道的控制。对营销管理者而言，情感得让位理智。
第十一式、化繁为简
企业管理与政府行政管理的区别在于：企业管理把复杂的事简单化；而政府行政管理是把简单的事复杂化。随着企业规模的壮大，营销管理者惟恐制度不够严密，事无巨细，面面俱到。这就犯了兵家大忌。
众多的跨国企业，进入国内市场却水土不复，屡屡受挫。其中主要原因就是管理过于严密。笔者曾服务过一家跨国公司，其产品推广方案，经销商的选择，市场运作流程到客户回访步骤，产品陈列等，洋洋洒洒数百页之多。可谓是尽善尽美。其要求营销人员就是简单地复制。结果却投入巨大，收获甚微。原因就在于未兼顾到市场间的差异性，营销人员工作程式化，缺少创造性。
众多的经销商都经历了最原始的起步阶段，其思维模式只是卖货---赚钱那么简单。深奥的理论对其是对牛弹琴。中国幅员辽阔，地区市场间的差异性大。营销管理制度过于复杂就变成没有制度。管理者理当记住：“水清则无鱼”的道理。
那如何“化繁为简”？得把握住以下几点原则：
1、对营销人员的考核标准“定量”而不定性。对产品覆盖率，市场占有率，品牌美誉度，顾客满意率，销售量等做出定量指标。不限制营销人员的工作过程。
2、减少表格数量。许多企业都采用了表格化的管理。看似完美，但大多是无用功。这也是管理者惰性的体现。表格人人会填，真实性如何只有天知道。管理者关注的营销工作每个环节的绩效。天天加班加点的未必的好员工；而那些整天看似无所世事的，大多是强者。
3、对经销商的管理制度简单明了。与经销商无任何理论可言。你说得天花乱坠，他也弄不出所以然来。你只要告诉他什么可做，什么不可做就行了。
4、保持营销政策的稳定性。营销政策最忌讳的就朝变夕改。营销政策贯彻后，不管市场怎样的变化，都要坚持到底。就象蠢人挖井，虽没选择好地形，但坚持到底，总能挖出水来。总比聪明人挖了一半，发现不对就更换地方强。
“化繁为简”其实就是企业营销管理风格的改变。真正营销大师的管理风格就是简单直接。营销讲究的是效率。结果决定成败。
第十二式、另劈捷径
我们正处在信息大爆炸，科技大发展的时代。新颖的渠道模式层出不穷。这给各个行业提供了新的机遇和挑战。“不走常规路”，营销创新成为管理者思考的主要问题。
宽广的马路固然平坦，但已是人满为患。“另劈捷径”虽有风险，但能出奇制胜。营销高手总是不拘一格，不按常理出牌。“另劈捷径”这招的运用在于依据产品的特性，摒弃传统渠道，重新设计自己的独有渠道。
“另劈捷径”的具体运用有以下几方面：
1、搭建新的销售平台。如正在流行的电子商务，电视销售等。新媒体的出现，会影响到人们的生活方式和习惯。也孕育着新的商机。关键在于为我所有，占有先机。
2、修正传统渠道。传统渠道是延续了多年来的消费模式，将其时代的因素融入，让其重获新生。如乡村店大联盟。店中店的设立等。乡村店分散零碎，交通不便，送货成本高。但其拾零补余，最贴近消费者。某些地区建立乡村店大联盟。统一进货，统一管理。因乡村店数量的庞大，前景不容忽视。某些企业在大型卖场，酒点设立店中店。借助大型卖场，酒店的良好信誉，取得了良好成效。
3、企业自建渠道。企业依据自己的品牌优势，建立自己的独有渠道。常见的是专卖连锁店的设立。自建渠道能取得品牌与销量相互促进，共同发展。
“另劈捷径”在于量力而行，因地治宜。新渠道与产品相匹配，投入与产出成正比。
第十三式、产销分离
随着企业发展规模的扩大，内部管理结构层次也相应增多。大型企业难免会人事复杂，效率减低。销售部门受多方面的牵制，对市场的灵敏度被大大削弱。产销分离势在必行。
销售部门作为企业发展之龙头，在企业经营管理中占据重要的位置。市场在瞬息万变，销售部门的高效决定了企业的活力。其必须保持足够的独立性。
生产与销售之间永远都是矛盾体；销售量的提升，决定着生产成本的减低；而同时产品的质量与成本又反作用于销售量。为保持二者和谐的统一体，最佳办法就是产销分离。
许多公司都成立了独立的销售公司，正是处于以上原因。也是迎合了企业发展之需要。在进行产销分离时，应注意以下几点：
1、销售公司经营完全彻底独立。生产与销售部门之间实行产品价格交割。生产部门依据实际成本加10—15%的利润，供货给销售公司。由销售公司制定出厂价，独立经营，独立考核。销售部门对没有市场前景，或价格过高的产品，有拒绝销售权。
2、成本透明和程序量化。生产部门采购的原副材料，生产流程都以数据来体现。做到科学，透明。销售公司对每个销售环节做出费用预算。以量化来控制产销全过程。
3、由销售公司来拟定公司的发展规划。改变以往以产定销的思维模式。以市场为中心，以顾客为导向。
产销分离的另一种模式是：事业部管理。企业成立事业部负责单一品牌或单一品类的运作。这两种模式都在于企业管理结构的扁平化。以提升企业的决策力。
“产销分离”是企业管理结构的调整。强调了以市场为中心的思想。“产销分离”也是权利的下沉和集中。所着眼点是加强对市场的控制力。
第十四式、精兵简政
企业的销售力关键点还在于人，在于销售团队的战斗力和企业凝聚力。销售人员是企业营销策略的执行者；也是企业与市场的衔接者。销售团队对企业而言是成与败的主要因素。
俗话说；“兵不在多，而在精”。人海战术未必会转化成销售力。“用人”体现了管理者的能力和情商指数。如何选择合适的销售人员，组建高效，高战斗力的销售队伍？笔者认为当注意以下几点：
1、销售人员没有最好的，只有最恰当的。管理者因事设人，而非因人设事。基层销售人员首取的是勤奋刻苦；区域经理当注重其执行力；省区经理，大区经理重在其市场阅读力和控制力。用人在于取其长，避其短。团队成员之间相互补充，相互配合，才最具战斗力。
2、培养团队成员的共同远景。销售人员需要有理想和人生目标。让销售人员和企业共发展。管理者不仅会用人，更要会培养人。伴随着企业的发展而成长起来的销售员，对企业更有归属感。
3、职权分明：对销售人员的管理，重要点是职权明确。有职有权，才能做到令行禁止。管理者尽量将权利下放，让每级销售人员都承担起一份责任，便宜行事。
精兵的同时，也要简政。如何简政？在前文“化繁为简”中已有阐述。“精兵简政”阐述的企业用人的标准和思路。蒙牛公司是用人方针是：“德才兼备，放手使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”。笔者强调的是：因事，因时用人；长短互补，融为一体。木桶存水量，未必是取决于最短的木板；而在于木板之间是否有缝隙，是否能相互弥补短处。
第十五式、行业内的兼并
行业内的兼并，在国内早已是风起潮涌，司空见惯。行业间的兼并，最有效地整合市场资源，强化了对市场的控制力。加速了渠道的扩展和掌控力。如华润集团，青岛啤酒，燕京啤酒在啤酒行业发起的兼并案，新希望集团在乳品行业的兼并。保洁公司在日化行业内的兼并等。
企业为在行业内迅速扩展，在竞争中占据领先地位；兼并竞争对手是最佳途径。行业间的兼并，能使双方优势互补，资源共享。但并否所有的兼并都能实现一加一大于二的理想状况。企业界70%的兼并都是失败的。行业内的兼并需注意以下几点：
1、企业间文化的相融。两企业之间文化不相融，经营模式的对立，会导致被兼并企业人才和市场资源的流失。企业所兼并的只是个空壳。
2、产品与市场的对接。企业兼并一个主要目的是：利用被兼并企业原有销售渠道，导入公司产品。因市场差异性大，现有产品未必于新市场对接。
3、品牌共融。企业兼并后，必然会遇到两个企业品牌能否共融的矛盾。用原品牌直接替代被兼并企业的品牌，那是资源的浪费。有背于兼并的初衷。当然有的企业的兼并，仅仅是为了消灭对手，就另当别论。品牌共融需要有个过渡期。
行业内兼并是市场竞争大势所趋。竞争的残酷性就在于“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”。当初可口可乐，百事可乐公司就是通过对国内可乐公司的兼并，在国内站稳脚跟，稳固发展的。实力雄厚的企业通过兼并，能稳固住自己领先的地位。
第十六式、行业垄断
利用其技术，原材料，品牌等优势，在行业内建立起垄断地位。除国内一些大型国营企业在行业内的垄断，是历史原因和社会制度而形成以外，某些企业在行业内建立起垄断地位的比比皆是。如浙江某赛艇生产企业，其销量占据了世界总量的70%。喜之郎果冻占有了国内80%的市场。占据了垄断地位，就有了渠道绝对的控制权。
建立起行业垄断地位，看似很难。但企业在以下几方面努力，还是有这个可能的。
1、企业专一化。企业专注于某一领域，在该领域里取得技术优势。就能取得垄断地位。如某家爆破公司，专注民用建筑的定向爆破。其垄断了国内80%的民用爆破市场。
2、市场细分。在行业某一特殊领域，占据垄断地位。
3、控制资源来垄断市场。通过对烯有资源的控制，以阻止其他企业的进入。以取得垄断地位。
在行业内建立垄断优势，是企业发展的最高境界。不但要做行业内的老大，更要做行业里的“唯一”。唯有这样，才能“会当临绝顶，一览众山小”。
第十七式、无为而为
渠道的掌控，归根结底是对渠道各个环节的控制。如斩断所有的中间环节，渠道就变成了产品与消费者的对接。原先所有的对经销商，对零售终端的管理等系列工作就都不存在了。这就是无为而为。
“无为而为”简单地说，就是直销的运行模式。在保健品行业，高档化装品行业，许多企业都在采用直销的模式。06年安利公司在国内实现了年销售额150亿的佳绩。直销模式还是有广阔的前景的。
直销模式看似简单，但实际操作起来还是难度很大的。首先受政策的限制。直销运作走形就容易变成传销，企业采用直销，需报政府部门批准。其次对直销人员的管理。因直销队伍的庞大，管理层次的增多；管理的难度很高。其中还包括人员的培训，业绩的考核，售后服务等。运作一个庞大的直营系统，需要有完善的管理制度，严密的组织结构以及高素质的管理团队。第三。直营的产品必须有较高的利润空间。否则难以支撑巨大的直营费用。直营是以高额提层来提升直营人员的积极性的。没有巨大的利益诱惑，是招揽不了直营人员的。
“无为而为”这招看似简单，但直接考验企业的管理功力。管理某个环节出现偏差都会导致前功尽弃。企业的信誉，员工的素质，运作能力都是决定成败的因素。直营是渠道发展的趋势，是最先进的渠道模式。但在笔者看来，在未来的十年以内，尚难以成为主渠道模式。
第十八式、仁者无敌
中国是讲究仁爱的国度，儒家“仁爱”思想流传二千多年，渗透在每位中国人的骨子里。商人讲利，更讲仁。正所谓的君子爱财，取之有道。
企业的仁对员工而言是“爱”。员工是企业最大的财富，是企业的主人。企业对员工的爱体现在：企业是员工实现价值的舞台，是员工成长的原动力和心灵的归宿。企业是所有员工的企业；企业与每位员工共发展。
企业的仁对客户而言是“信”。守信是企业行为最基本的准则。信誉是企业生存的根基。守信重义的企业就能赢得客户的爱戴。
企业的仁对消费者而言是“责”。企业首先得承担其社会责任。“三聚氢氨”事件的爆发，竟让国内众多的乳品企业牵连其中，反映出国内企业社会责任心的缺乏。蒙牛，伊利公司正千方百计挽回企业的公信度，笔者以为他们首先得检讨其企业的价值观。
企业的“仁”让员工有归属感，让客户有认同感，让消费者有忠诚度。笔者把“仁者无敌”定为“降龙十八式”的最后一式；是因为这一式贯穿于在前面十七式之中。
“仁者无敌”所体现的是企业文化和价值观。这是企业生存发展之根基和源泉。
武侠世界里，洪七公，郭靖，萧锋所使的“降龙十八掌”之所以威力无穷，在于招招相连，环环相扣。掌控渠道亦是如此，一招难以制胜，招招绵绵不绝，才能横扫千军。
